第10部分(第3/4 頁)

也開始了大膽的戰略調整。

2002年3月，當攜程在酒店預訂方面當仁不讓地成為國內老大的時候，梁建章又看到了機票預訂方面的鉅額利潤，〃照葫蘆畫瓢〃，攜程收購了北京最大的散客票務公司……海岸公司。此前，雖然攜程一直在做機票分銷業務，但由於跟航空公司沒有很好的關係，所以拿到的折扣一直是不甚理想，預訂機票在量上沒有辦法突破。梁建章藉助收購北京海岸公司這一個策略，不僅取得了和各航空公司親密接觸的地位，最重要的是，梁建章還收穫了北京海岸公司的呼叫中心，而呼叫中心為攜程賺取鉅額利潤提供了最方便的一扇窗戶，如今超過70％的業務量來自呼叫中心。

對於由梁建章自己主導的這兩次收購，梁建章向《人力資本》坦承：〃我們這幾個收購還是不錯的。旅行社都能賺錢，我們花這麼多錢去做旅行社，沒有理由不會生存下去。如果自己做的話，可能的彎路比較多，於是，我們就用收購的方式來解決。收購的過程當中，我們很快地把傳統的東西拿過來，然後把IT的東西拿過去，然後創造出一些別人都沒有做過的一些模式。當然，作為網際網路公司，注意到〃滑鼠＋水泥〃是對的，但是一定也要注重IT業務，很多業務如果不能用IT來提升的話，基本上我們是不願意去做的。〃

誰是攜程的第一顧客？

除了呼叫中心和〃實時控房系統〃這些後臺支援系統，攜程還發明瞭攜程會員卡，透過和機場簽訂協約，攜程可以進入到全國幾十個機場免費在各大機場發放會員卡。到目前為止，有近千萬的攜程卡透過機場發往坐飛機的顧客手中。雖然，大多數被客戶隨意丟棄，但在梁建章看來，〃即使10次有9次被扔掉，剩下的那一成也足夠讓攜程成為中國最大的預訂和票務中心〃。更重要的是，在攜程的產品以及企業品牌進行市場推廣的過程中，這種免費會員卡起到了非常大的作用。

有一次，梁建章乘坐飛機出行，因為飛機晚點，所以買了一本雜誌在候機室等候。這期雜誌正好有梁建章的一篇專訪，刊有梁建章大幅的相片。雜誌翻完之後，坐在梁建章身邊的人借了過去，看到了梁建章的相片，就問梁建章是不是雜誌上的人。梁建章笑著說：〃是。〃那個人立刻說：〃你能給我一張攜程卡嗎？〃梁建章身邊沒有帶，正巧機場上有攜程分公司的員工在發放攜程卡，他便走過去要了一摞，除了遞給那個人一張，而且和自己的員工一起在機場發放起來。那些員工很奇怪，他們不知道，幫助他們發放攜程卡的這個人正是他們的執行長。

梁建章在機場發放攜程卡的次數並不多，梁建章做得最多的是以一個顧客的身份給攜程打電話，以此來試驗自己公司的產品以及服務。〃有一段時間，我自己經常做測試，打電話給我們的800免費熱線，以一個客戶的身份打。我打得挺多的，每個電話都可以聽出很多問題。發現問題，然後一個一個解決，不僅僅是隻解決人的問題，而是要解決系統的問題，員工做不好，一定是系統不夠成熟，說明提示給服務員的資訊不夠多。現在故意去打的比較少了，因為全部標準化了，所以基本上就聽不出什麼問題來了。〃

BOOK。←紅←橋書←吧←

第35節：我的“滑鼠＋水泥”（6）

梁建章對於自己所獨創的〃攜程模式〃非常自信，當然，這種模式的模仿性雖然極強，但第一個吃螃蟹的人往往佔盡先機，追隨者想要達到攜程所在的高度，就需要付出許多倍的代價。所以，當《人力資本》問及梁建章最困難的時候遇到什麼事情時，梁建章不承認自己有最困難的時候，他說：〃我們沒有最困難的時候。我們不像人家那樣，過了一個坎就上一個臺階，我們都是一家一家（酒店）去協調溝通，我們運作的方式、運作的質量和我們提供的產品，以及隨後的服務，都是一點一點慢慢積累起來的。我們的模式實際上是一點點創造出來，然後再逐步完善，最後將每一步的流程、每一個細節做好。我們在開始的時候就獨創了我們自己的模式，後來又遠遠超過任何一家我們的競爭對手。這些事情你只顧做啊做啊，一回頭，人家已經離你很遠了。所以，你自己自然而然就變得最大了。〃

SARS即去，上市開始！

這時候，很多人開始質疑梁建章的運營模式，他們對梁建章收購傳統旅行服務公司，並且大張旗鼓地擴充呼叫中心的員工嗤之以鼻，他們覺得攜程不應該算作網際網路公司。梁建章開始的時候還會做一些反駁：〃雖然呼叫中心不是網際網路技術，但是後面支撐的是一個IT平臺，能做到快速查詢並