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沒有妥協，只有準則。每年審計完畢的溝通會，都會使我們管理層向著更高的目標前進。其實財務真實反映企業經營狀況並不是靠算出來的，而是靠整個經營過程中，完整的核算系統準確監督的結果，也就是說財務工作重在平時。為此，在我們的CFO和財務總監的建議下，我們決定把分散在各事業部、各銷售公司、工廠、牧場的會計核算工作全部集中到公司的會計核算中心，包括資訊中心ERP中的資料到提供月度報表，為上市公司提供季報、中報到年報，直至最後現金流的集中使用。在這個過程中，德勤是我們會計核心專案的諮詢師，他讓我們的想法變成了可遵守的制度和可操作的流程，併為我們引進了在世界上已成功運作的IBM經驗和其他公司的教訓，令我們少走很多彎路。今天，我們的會計中心集中著70名擁有專業的背景和經驗的專業人員，保證著公司幾十億資金的運營質量和投資者要的經營結果。

普華永道能與我們合作則帶了幾分喜劇性，他們以ORlCE軟體靈活的優勢，成為我們資訊資源系統的諮詢大師，從而在最後一刻擊敗了“德勤”公司，聽說我們跟普華永道合作後，德勤的銷售經理還為此而丟了飯碗。不過對光明而言，這卻是一個正確的選擇，ERP的專案開始實施後，我們的組織結構就開始變了，如果我們堅持當時的德勤諮詢公司的SAP軟體，就沒有這種隨時變化的可能性。ERP的技術需要有專業團隊操作和管理，難點在於要最佳化業務流程，打破原有的部門隔閡，從而改變人的思維慣性。比如過去對一個產品可以有十種以上的叫法，你無論用何種行政命令都無法解決，但ERP在設定的時候就只有一種叫法，強迫你規範。普華永道在ERP諮詢方面很有經驗，他們擅長和團隊溝通，從而有效的推進系統，最佳化流程。但是在中國，他們懂得要緊緊依靠公司領導，需要領導的推動＋專業的能力，結果我們的ERP系統歷經半年時間，終於整合成功。

麥肯錫、荷蘭合作銀行、國際德勤審計事務、普華永道等眾多諮詢公司的影子出現在光明的成長道路上，成為推動光明國際化的重要力量。但在中國，諮詢公司的作用一直處在被質疑、懷疑和爭議中，這與我們長期農耕經濟的思想基礎有關，就像中國擁有世界最多的幾千萬股民一樣。我們社會的分工也正處在市場化的過程中，知識的力量和價值，還沒有成為社會進步的主流力量。我之所以敢用諮詢公司，一來是因為企業發展中出現的新問題已是我個人和團隊都無法解決了的，我們必須借用“外腦”。同時我也相信，管理經驗是世界和人類的共同財富，我們完全可以在分享中創造，而不必所有的事都從頭來過。只是這麼多年跟諮詢公司打交道，我得出一條經驗，就是在請諮詢公司時一定要想清楚一個問題：你要什麼？你要解決什麼問題？你要諮詢公司幫你什麼？在做諮詢專案時，如果你認同諮詢公司的意見，就必須把想要的執行到底。諮詢費的多少，並不是簡單的賬面數字，關鍵能給你帶來好的結果和價值，因為此刻你已經站在一個更高的起點上了。

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第五章　超越合作（13）

站到巨人的肩膀上

有個管理原理叫“鯰魚效應”，大意是說在一群普通魚中放入一條鯰魚，普通魚為了保證不被鯰魚吃掉而要拼命逃避，反而保持了活力。隨著中國加入WTO，開放已是大勢所趨，大量跨國公司的湧入便彷彿一條條鯰魚，啟用了中國公司的死水。可時間久了就會發現，湧進來的根本不是鯰魚，而是群狼，是巨人，我們的競爭根本不在同一檔次上，那在這樣一群巨人的包圍下，中國公司該如何突圍呢？答案也很簡單，要麼你自己也變成狼，要麼你站到巨人的肩膀上。在中國古代叫“師夷長技以制夷”，而到今天，我們更直白的稱之為學習與超越。

在牛奶產業便是這樣的一幅景象。當國門開啟以後，達能、帕拉瑪特等品牌是直接的競爭對手，需要你全力以赴的競爭，但同時期也進來很多產業鏈上的優秀供應商，他們可以成為牛奶公司自身成長的養料與基石。瑞典利樂、美國國際紙業公司、家樂福、羅森等跨國公司，便是這樣一群可以互相合作的巨人。

瑞典利樂公司是業內公認的巨頭，行業的“軍火商”，佔據了世界無菌紙盒包裝60％以上的市場份額。光明是最早與利樂合作的中國牛奶公司，作為我們重要的供應商和“戰略合作伙伴”，我們無法容忍利樂把“新鮮”和“常溫”奶混淆是非，我們也抵制他們的行業壟斷和不負責任的產品傾銷，但這並不影響我們對這家公司的欣賞和學習。