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強勢品牌次商圈的組合，比較常見的模式是OUTLET，儘管地處偏遠地方，但是彙集了國際一線品牌打折品的OUTLET因為優惠的價格吸引消費者趨之若鶩。

黃金商圈弱品牌的組合，比較常見的模式是沃爾瑪或者家樂福——在中國，家樂福和沃爾瑪都在客流量大的地方開店。這類連鎖賣場裡的服裝品牌都不出名，但是因為旺盛的人氣和便宜的價格，也能帶來強勁的銷售業績。

ITAT佔據了兩種組合裡兩個弱勢的要素，因此能較容易地聚集資源，實現槓桿增長，但是這兩個弱勢的要素令ITAT的市場能力大打折扣，這將影響到ITAT組建的價值網路的穩定性。

實際上，卓越的市場能力包含了很多要素，比如具有競爭力的產品和服務、優惠的價格、對消費者需求的把握，強大的預測能力、設計能力等，而這些都是ITAT所不擁有的資源，這令它以輕資產外包能力之後，自己卻缺乏核心的能力。

歐通國並不是沒有在ITAT的市場能力上下功夫。2007年ITAT投入800萬冠名香港迴歸10週年的“同一首歌”。這一年ITAT花了8000萬人民幣用於市場推廣，而2008年的預算這是2億元。當年歐通國憑藉電視廣告令金盾西服一炮而紅，因此在再次創業時，在電視上嚐到甜頭的歐通國希望藉此塑造品牌。

不過現在的消費者已非當年的消費者，上世紀90年代初國內鮮有品牌服裝，媒體資源也很稀缺，因此廣告效果明顯。如今媒體資源相對過剩，而且國際大品牌大量湧入中國，在內需增長的大背景下，ITAT銷售的大量不知名的服裝品牌根本難以抓獲消費者。

為了解決次商圈客流量稀少的問題，ITAT的策略是引導消費者購買會員卡，以會員價優惠的形式增加消費者黏度，目前ITAT已經有2600萬會員，但是維護卻非常初級，並沒有對會員需求、會員資料進行深度分析和挖掘，難以為企業營銷提供強有力的支援。

第一章　嫁接網際網路與傳統行業的新物種（10）

歐通國甚至親自出馬，談下了英國上市公司Sports　Direct（簡稱SD）旗下品牌的中國代理權，他認為企業的發展是一個漸進的過程，渠道的力量大了後，才能逐漸吸引大品牌進入。

ITAT也並沒有忽略服務質量，甚至是國內鮮見的高質量服務的連鎖零售企業，至今在其會員店裡都提供免費午餐和飲料等服務。如果你進入ITAT的門店，幾乎每個售貨員都笑容可掬。

但是，缺乏具有吸引力的產品，缺乏匯聚人氣的商業地點，缺乏培養顧客忠誠度的有效策略，都是ITAT的軟肋。加之在快速的擴張下，ITAT的管理能力也更加薄弱，員工很難把精力放到做好銷售上。

ITAT只是以符合未來商業趨勢的特質搭建了一個開放型的平臺，然而對於平臺自身核心能力的最佳化，ITAT缺失了，這卻是輕公司最重的地方。

這一切，令ITAT與對供應商以及地產物業商許下的美好願景背道而馳。

成功的“輕”浪潮

PPG和ITAT這兩家企業，它們在這幾年間所走過的路，是中國所有的輕公司追隨者們都值得銘記的經典商業案例，也是任何一家希望在網際網路時代獲得成功的企業的有益參考。

儘管PPG和ITAT倒下了，但是它們卻引爆了“輕”的商業理念。繼它們之後，各行業都有一批企業投入到“輕”的創新浪潮中，這些竄得飛快的輕公司們，在各自的行業裡已經不是單槍匹馬在戰鬥，而是以群體的力量出現，以更加鮮明的姿態挑戰傳統行業，從而形成一個群體商業現象。

比如PPG帶領了30多家襯衫網站在服裝業亮相——雖然有的已經垮了，但是整體勢頭猛烈，這一陣營最大的追隨者——Vancl（凡客誠品）在2008年已經超越了PPG，年銷售額達到了3億元，它和其他襯衫銷售網站一起，以團體的陣營和雅戈爾、杉杉們作戰。

在鑽石行業，鑽石線上直銷網站戴維尼等正在飛快地成長，從2006年創立以來，這家模仿美國Blue　Nile（藍色尼羅河，已在納斯達克上市）模式的鑽石直銷網站在2008年的銷售額已經突破1億元。和戴維尼一個戰壕的有九鑽網、鑽石小鳥等，它們的對手是我們熟知的傳統首飾品牌謝瑞麟、周生生。

消費電子直銷網站京東商城瞄準的是國美、蘇寧和中關村，它的戰友比比皆是，網上三好街、三全網、新蛋網……