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兒用品和奶粉在全國最大的終端銷售商，其中紅孩子為雅培奶粉創造的銷量佔據了雅培全國銷量的50％。

之後，紅孩子利用自己的客戶資料、供應商體系、物流體系等後臺優勢，從2006年底開始了新一輪的發力。　。　想看書來

第一章　嫁接網際網路與傳統行業的新物種（15）

經過資料分析挖掘，紅孩子發現自己的目標消費者——年輕媽媽們往往是家庭購物的核心，她們消費比較穩定，多以家庭消費為主。因此紅孩子決定從母嬰用品銷售商轉型為家庭用品銷售商。在母嬰用品目錄的基礎上增加了《時尚紅妝》、《生活時尚館》、《健康生活館》這3本冊子，產品線延伸至化妝品、保健品、家居、3C用品等多個品類，消費群體面向老人、嬰幼兒和年輕女性。

2008年下半年，紅孩子開設了新的B2C平臺Redmall，主打3C數碼、戶外運動、箱包皮具等多個商品品類，主要針對男性消費群體，目前Redmall每月的銷售額超過了1千萬，其客單價從以前的300多元提升到了500多元。

相比於傳統零售業，紅孩子最重要的優勢是能透過呼叫中心和網站精確掌握消費者資料，在最貼近消費者的地方收集市場需求，並以此為核心拓展業務範圍。這無異於與傳統零售業的商業模式反其道而行之。在傳統零售業，大部分商場都是先招商，然後再吸引顧客群，並且對消費者群體進行分析，以提升銷售額。而紅孩子則是透過對既有消費者群體的深度瞭解和資料探勘，反向開拓產品線，拓展業務範圍。

這就是資料的價值，它讓紅孩子能迅速組織資源，對市場需求進行響應。這種以市場為起點的反向擴張，令紅孩子擁有傳統零售業難以比擬的擴張速度，最為重要的是，紅孩子以資料作為引擎的擴張，提升了資本槓桿的效率——目前紅孩子已經進行了3輪共3500萬美元的融資，創業幾年來，紅孩子每年都保持著200％以上的增長，歸根結底都是透過資料的智慧分析，去開拓新的業務領域。

旅遊業：攜程

對攜程，不同行業的人會產生不同的看法。網際網路行業的人說，這並不是一家純粹的網際網路公司；而旅*業的人認為，這不是一家真正的旅遊公司。不管如何，攜程現在都是中國最大的旅行服務公司，充當著酒店、機票、旅行產品的超級中介。

以網際網路和呼叫中心切入進酒店及機票預定市場是攜程的起點。1999年，三名留美歸來的已經不算是很年輕的年輕人聚在上海的一家鷺鷺餐廳，他們決心創業，目標是電子商務。聚會的目的就是要確定究竟具體進入哪一個行業。

三個人各自提出了自己精心準備的商業模型。最後，進入旅遊業的提議壓倒了另外兩個——做網上書店和建材超市。建材的大本營遠在廣州，書籍生意受頗多政策限制，而就電子商務而言，機票和酒店的交易有優於前兩者的絕對優勢：可不涉及物流，並且資訊流和資金流都可在網上完成。這三個年輕人還都是旅遊迷，時常同遊烏鎮、同裡。

幾個月後，瞄準旅遊業的攜程誕生了。那個提議做旅遊的人是梁建章，被他說服的即是沈南鵬和季琦。

選擇以網際網路技術去整合一個混亂的旅遊業，這確實開啟了一扇機會之門。以機票分銷為例，在攜程之前，沒有一家全國性的公司能夠統一處理全國各地的機票，都是大批發商轉給零售商，零售商再以櫃檯的形式面對各地區的客戶。這樣的後果是，分散的服務方式讓質量控制難以執行，職員面對客戶的態度、以及服務時間的長短和質量，高層都無從得知。而在攜程，這卻是另一個景象：全國各地的機票業務都可以在上海攜程總部的呼叫中心以及IT後臺統一處理，出票時間、機票價格都能得到監控，管理層可以非常容易控制每一個環節。

第一章　嫁接網際網路與傳統行業的新物種（16）

實際上，攜程在旅遊市場的角色與eBay沒什麼兩樣，透過IT及網際網路打造的平臺把供應商和消費者連線起來。作為一個獨特的資源整合者，攜程一隻手掌控著全國近數十萬會員客戶，另一隻手，則與全國數千家酒店、所有的航空公司緊密相連。從這個角度來說，攜程是一個典型的組織者。

不過，以網際網路和呼叫中心切入進旅*業的攜程，在推廣上攜程採取了地面掃雷似的營銷策略，在攜程初創至今，頻繁地採用街頭攬客的免費髮卡形式。這樣的髮卡一族構成的人海戰術，形成了攜程營銷的一個前端戰線。而在上海攜程公司總部，一個兩千餘人規模的電