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這不是養閒人的地方。”當貝佐斯不斷敦促員工並給他們施加壓力時，他經常喜歡這樣說。
曾有一段時間員工們怨聲載道，因此不得不進行相應的調整。會議開始時，不再像以前那樣——某人站在前面發號施令，永遠佔據著開會的時間。而是把寫出來的東西分發下來，每位員工都花15分鐘或者更長的時間來閱讀檔案。起初，沒有頁碼的限制，迭戈·皮亞琴蒂尼把這一疏忽稱為“備受折磨”，因為這會導致員工花上數週的時間來炮製多達60多頁的文章。後來，又補充了一項規定：文章限定在6頁以內，可以加上腳註。
不是所有人都喜歡這些規定。許多員工都認為這對擅長寫作者有利，但對於高效率的員工和有創意思想的員工不利。尤其針對技術員們來說，他們突然要在文章遣詞上花費很多精力，好像被一下子拉回到中學九年級學習語文的階段。當時負責生產商公關部的副主管林恩·布萊克說：“把所有的想法都用文章來描述跟表格描述沒什麼兩樣。”連布萊克自己都認為這是走過場（實際上不是）。
貝佐斯進一步改進了這個模板。每次開展新業務和釋出產品時，他都命令下屬按照虛擬新聞稿的樣子來做。目標在於讓員工從中提取精華，從顧客能看到的東西入手——如公告——然後再重新審視一番。貝佐斯不相信，如果不瞭解與外界的溝通方式和這些被稱為上帝的顧客的想法，如何來開展新業務或開發新產品。
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