第4部分(第2/4 頁)

的工資太少了（他每年掙35萬美元，相當於他的一線工人的平均工資的12倍，這在追求利潤的美國公司中屬於中等水平），而他的僱員掙的工資太多了。而他卻說：“華爾街的任務是現在投資，下星期二就掙錢。而我們的任務是創辦一個組織、一個機構，我們希望從現在起，它能保持50年的生命力。”

米哈伊·齊凱岑特米哈伊在他的《優秀企業》一書中寫道：“我們已經學會了培養5分鐘經理，甚至1分鐘經理，但是，我們最好問問自己，要成為一個幫助企業創造更美好未來的管理者，需要具備什麼樣的素質。我們需要百年經理來為公司掌舵，這是最重要的。”對此，馬斯洛應該會表示贊同。他曾寫道：“開明管理具有許多特徵，如果有人問經理人：‘你希望這個公司在你去世後還能繼續發展嗎？’這些特徵就會變得非常、非常清晰，而且非常易於理解。”

我們知道人們一般希望影響其他人、留給後人遺產和做某些真正感到具有實質內涵的事情。這些人包括我們的同事、下屬、上級、顧客和投資者，他們渴望與其他人建立聯絡和遇到比自己高明的人。我認為他們希望跳出金字塔的底層。

滿足我們追求有形的需要

好了，你可能認為，鑑於我的酒店是一個開明的酒店，擁有非常有趣的名字，因此在對嬉皮士神魂顛倒的舊金山談論新的管理哲學、因果關係、金字塔等之類的事情是非常容易的，你還可能認為現實社會不是按這種方式運轉的。由於企業本能地傾向於追求有形和肯定短期績效，因此在商學院的教室裡和在華爾街的走廊裡，人們對市場的基本規律的關注仍舊多於對人性的基本原則的關注。責任是企業的基礎之一，當它與成果有關，而不是與關係有關時，對它的度量是比較容易的。

最近，學者們和企業的領導者們一直在尋找讓企業中無形、長期的價值觀變得更加有形的方法。《忠誠效應》（The　Loyalty　Effect）的作者、企業經營顧問弗雷德·賴希赫德認為，“對利潤的追求在企業和個人的議事日程上排得滿滿的，而以建立起良好關係為目標的責任成了被人們遺忘的角落……任何組織的發展只是構成組織的個人關係積累和發展的結果。”他和他在貝恩公司（Bain　&　pany）的合夥人設計了一個簡單的度量方法，即“顧客淨推介分值”（NPS），它允許公司將顧客無形的忠誠感和相關的以口頭方式對顧客的宣傳轉變為企業領導者能夠度量的東西。例如企業汽車租賃公司（Enterprise　Rent…a…Car）和直覺公司（Intuit），都在以這種新的工具作為確定它們是否建立起長期關係的一種手段。

有些東西碩大無比，它們幾乎是無法度量的。例如計算人類的精神動機是非常困難的，但看到卻是非常容易的。還記得萬事達卡（MasterCard）的“無價”商業廣告嗎？你如何對比棒球棒的價格與看到你的兒子在青少年棒球聯賽中打出第一個本壘打時的感覺？然而，在商業社會里，在字面上指“計算能力”的可數性，規定了我們給事物估價的方式。但是，如果無法輕而易舉地度量某些事物，我們就可以有恰當的藉口拒絕接受它的存在價值嗎？全世界的商學院教授告訴學生：“不要把注意力放在無法度量的事物上。”但是，正如馬斯洛在他的《優心管理》中提出的問題那樣，“你把消費者的友好和消費者的忠誠感放在資產負債表的哪個位置？”又如在《卡拉OK資本主義》一書中提到的那樣，經濟學家喬納森·肯德里克（Jonathan　Kendrick）的工作成果說明在過去70年裡，現代公司的無形資源與有形資源的比例總的來說已經從30：70變為63：37。我們都知道在我們的知識經濟中，智慧財產權的價值按幾何級數大幅上升，但是，公司如何在一張簡單的資產負債表中把它反映出來呢？

想想你的個人計算機。20年前，硬體佔成本的80％，軟體佔20％。今天基本上反了過來：計算機裡無形的軟體在價值上是把它裝進去的有形的硬體的5倍。這代表著公司本身的發展方式嗎？

第2章 投資的因果效應（5）

心理學出現了一個新的分支，稱為積極組織學（positive　organiza…tional　scholarship，POS，有一本同名書籍饒有趣味），它研究的是在工作場所中讓無形變得更加有形的方法。學者們已經找到了方法，可以系統化地度量賦予組織生命與力量的能力和過程，他們發現在最成功的組織中存在一種把各種關係相互交織