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到了“二傳手”，談到了“管理需要溝通的語言”，談到了“培訓對企業文化變革的影響”三個問題。二傳手是排球運動中的專用術語，運動競技場上，二傳手是場上組織進攻、實施戰術的組織者，位置相當重要，如不能準確把握“一傳”的進攻思路，進攻就很可能失敗。做企業也同樣如此，一傳是負責制訂計劃、規劃思路的領導者，他的副職、下屬都具有二傳手的職責；高一層的二傳，又成為下一層的一傳，如此迴圈，意味著不僅是老總的副職要當好二傳手，企業的每一層都需要技術過硬、傳球到位的二傳手。實施標杆管理計劃的一個很重要的前提也就在這裡——沒有好的二傳，計劃的執行效果將大打折扣。簡單地說，一個企業若想理順管理思路，關鍵的工作在於夯實基礎。基礎就是人才。有適宜水平的人才，才能去找到你的標杆，弄清楚這個標杆的水平，弄清楚現有狀態的差距，才能制訂出合理可行的計劃、方案，並自覺為目標的達成而奮鬥。我希望他投資，致力於二傳手的培養，而我，則會盡全力為新集做好系統的策劃。

會談快結束時，我篤定地向劉誼保證，五年後，你的企業將出類拔萃，成為行業的標杆。這次交談，加深了我們間的友誼，也為日後新集人才培養上的一系列舉措埋下了深深的伏筆，但事情並沒有就此決定。之後標杆管理辦公室又作了許多的論證。而之後在新集形成的“津歸派”，也出自於這段淵源。到目前為止，我們已合作了六年，持續對新集中高層管理者進行輪訓，相信，今後還將會繼續下去。

當然，關於新集的標杆管理合作機構不僅是我們，他們還與杭州某資訊諮詢公司以及其他培訓機構進行了合作。2003年，新集購進哈佛標杆管理影片教材巡迴播放，選購標杆管理書籍500餘本，舉辦各類培訓22場，培訓共達3000多人次。此後，在2004年創新變革年中，結合組織變革，標杆管理得到進一步提升，以流程改造和職能改造為重點，進一步推進了內部對標；在綜採和綜掘公司分別成立了高產高效標杆隊，重點做好流程分析和流程改進。與此同時，積極創造條件，聘請外部專家來公司講座，以提高外部對標的水平，找準趕超的目標。實際上，直到今天，新集的標杆管理並沒有結束。雖然標杆工程推動辦公室已經撤銷了，但，新集在技術、管理、安全、生產等各方面不斷攀登新的高峰，就是不斷尋找新的標杆、趕超新的標杆的結果。也正是由於這種不懈的努力，新集自己也逐漸成為了煤炭行業的一個標杆。