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有名的但是財政緊張的體育用品專營機構提供服務後，一家廣告公司接受了這樣一個易貨協議。該特許專營機構無力根據廣告公司的報價支付2009年服務的全額款項，但可以轉讓一間體育館貴賓房的使用權。廣告公司從中看到了商機答應了這個條件……邀請重要客戶體面地觀看比賽。廣告公司願意接受這個交換條件使得它贏得了合同，體育特許經營機構也得到了服務。廣告公司以其認為有效的方式發展了業務……這對於兩個生意夥伴而言是個雙贏的結果。一家需要新卡車的機械裝置製造商為什麼不考慮運些裝置到卡車製造商那裡呢？而卡車製造商也可以用在市場上售出的卡車來支付費用。這僅僅是許多最後產生雙贏局面的易貨交易中的一例。

法則7：吸引競爭對手的客戶

這場危機對於同行業裡各個公司的影響大不相同。當前危機中，銀行間的差異就格外引人注目，其他行業中顯著的差異也開始出現。高度槓桿化的公司變得不堪一擊，很快就陷入財務困境。在一些市場，那些在經濟景氣時期得以生存的利潤甚微的公司在經濟危機時會遭受意想不到的失敗。

供應商的破產，甚至可能面臨破產風險時，都會導致更多的客戶開始尋找其他供應商。謠言往往足以引發一切。有時候客戶會有足夠的客觀理由來考慮更改之前的決定：將一大筆錢存在可能要破產的銀行顯然是不明智的；對於耐用商品，問題就在於還能不能買得到，售後服務的質量以及備件的品質如何；對於主要依賴品牌形象的產品，破產的威脅會對品牌的認知產生負面影響，讓麻煩加劇。

這些和其他一些動機，為實力雄厚的公司開啟了一扇從競爭對手處吸引客戶的大門。一家公司也可以消極應付，坐等顧客上門，也可以利用各種手段主動接近陷入困境的競爭對手的客戶。雖然不論經濟狀況好與壞，這都是正常商業行為的一部分，不同之處就在於，危機時期成功的機會變大了，尤其是在競爭雙方強弱間的差距加大時。

在美國的銀行業，許多地區和社群銀行實際上都因全美性大銀行大量核銷壞賬的不良聲譽而獲利良多。它們吸納了大量的客戶資產並在借貸和商業融資層面開始利用這些資金來增加市場份額。與之相類似的是，很多美國信用卡組織利用它們穩定使用者（成員）的友好形象，不斷吸引著新的資產，尤其是那些因市場混亂而從資產經理或投資基金中撤資的客戶。其他國家也可以觀察到類似的現象，在德國，互助儲蓄銀行和合作銀行在資產方面都有強勁增長，客戶們正在將資金從他們認為不太安全的大銀行轉至他們認為安全的小一些的銀行。

法則8：開發新的商業模式

一些保險公司引入了為期一年或更長時間的“保價產品”，這一舉措得到了客戶的積極響應，他們只需多加一點錢。一個有利地方就是提升了客戶的忠誠度。正如我們在前面所討論的那樣，汽車製造商經常提供高額折扣，在需求薄弱的時期，這意味著顧客可以節省數千美元。但在2008年春夏，對很多美國人來說油價成為關注的焦點，一些傳統的促銷手段不再起作用。這讓汽車製造商鈴木和克萊斯勒開始用汽油做促銷。鈴木的“夏季免費用油”活動為所有在2008年5月1日~6月30日購買07和08款車型的顧客免費提供3個月的汽油，同時他們限制客戶必須簽訂無息貸款協議以全力縮減新車促銷所帶來的短期財務影響。但是最為引人注目的促銷還是克萊斯勒的“為美國加油”活動……客戶可以選擇傳統的優惠，例如無息貸款、返現或是每年頭12　000英里內油價美元封頂的3年期加油卡。

如果考慮到2008年下半年的油價跳水，對於客戶而言鈴木的促銷要比克萊斯勒的划算。但是顧客普遍預計油價會上漲，所以克萊斯勒的促銷是成功的。在促銷活動開始以後，克萊斯勒的網頁訪問量增加了25％，店面的客流量增加了35％。儘管最終只有5％~10％的客戶選擇了加油卡，但這個結果與克萊斯勒的預期是相吻合的，他們並未打算為大多數購買汽車的客戶提供一項有吸引力的選擇。其設計的“為美國加油”活動就是為了增加克萊斯勒、道奇和吉普新款車型的關注度，將人們吸引到店面上來。這種對克萊斯勒車輛的“關注度”的增加足以讓他們的活動持續到2008年7月底。

每一場危機都會讓客戶重新考慮他們的需求和擔憂，富有創造力的公司會利用這些變化。在2008年新成立的考福勒能源公司（Kofler　Energies）引進了以下的商業模式：由考福勒公司承擔所有與節能相關的前期成本並承諾