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e。他們透過擁有600名直銷代表的網路來銷售百葉窗、涼棚、窗戶以及頂棚。由於他們的目標市場（家居）定位明確，客戶也可以被精確定位。儘管經歷了危機和一個困難的冬天，但該公司2009年的年收入有望和2008年持平。這無疑是一個雄心勃勃的目標，而直銷是達到這一目標的關鍵因素之一。

另一家從容應對危機的直銷企業就是生產塑膠容器和其他廚房用品的特百惠（Tupperware）。其分銷模式基於一支超過220萬人的銷售代理（以賺取佣金為主）隊伍……“特百惠顧問”團隊。該公司的產品很貴，沒有人真正需要。人們也許會覺得這一領域在危機中必然遭到重創，但是在2008年特百惠成功地將銷售額提高了8％。在這次危機最為嚴重的時候……2008年第四季度，特百惠銷售勢頭也很強勁。直銷就是其成功的關鍵因素。

電視購物在危機中也很成功：“在經濟衰退的時候，人們不僅願意待在家裡看電視，而且更容易接受廣告宣傳節目中的DIY產品，人們需要有撿到便宜後的那種興奮。‘現在就撥打電話我們將免費再送給你一套’。”

如果一家公司已經開始做直銷，現在更應該加強這些活動。不妨嘗試一下下面所介紹的方法（法則15）：一方面，內部人員整合，壯大銷售隊伍。在一些時候也可以不要分銷商而直接向客戶推銷產品。另一方面，建立一個專業的直銷團隊是一個更具戰略意義的長期選擇。但是利用直銷在短期內所帶來的機遇可以抵禦銷量下降的打擊。

與直銷（Direct　sales）相關的解決方案也可以被用在直復營銷（Direct　marketing）中①。在第七章我們將會看到一個油罐製造商的例子，該公司打算將宣傳材料挨家挨戶發放。這些宣傳材料包括該公司對油罐的檢查、清洗和維護服務的資訊。任何形式的與客戶的直接聯絡在危機中都是有潛在價值的，都值得認真對待。

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法則13：滲透新客戶群

銷量的下降在什麼地方以及如何才能彌補這些損失？顯而易見的選擇就是挖掘公司目標市場的客戶群體。類似的方法是增加現有客戶的份額。從市場份額的角度來看待這個選項是很有啟發意義的。如果某公司擁有某特定市場10％的份額而其餘90％未被利用，則未被利用份額比已利用份額要高9倍。即使市場需求下降了25％，未被利用的市場潛力仍舊達到原市場潛力的，是原銷售水平的倍。即便一個有著30％份額的供應商也可以擁有超過競爭對手70％的需求。應當注意的是，雖然這樣的潛力是存在的，但在危機中要挖掘市場份額比在經濟景氣的時候要困難得多。此外，增加市場供應份額有可能會引發競爭對手的進攻性回應，最後導致價格戰。所以當深入已有市場和客戶群體時，各個公司必須格外謹慎。

但是滲透新客戶群體，完全是另一回事了。這一群體包括前面未服務到的領域、目標行業和價格範圍。進入一個新的群體往往會耗時耗資，從這一點講，作為抗擊危機的法則，其價值有限。但是如果新的群體與原有的非常接近就另當別論了……無論是從地理位置上還是從產品的角度上講。如果是這樣，就有可能快速的接觸這一群體而無需大量的前期投資。

例如，某一農村地區的建築公司面臨著當地需求下降的情況，為了抗擊這種危機，該公司打算將運營範圍從75英里擴充套件到150英里，這樣就會包括兩個人口都在百萬以上的城市。該公司在那些不需要更多額外產能的小型專案上投標並立即簽訂了好幾份合同。雖然在這些專案上該公司可能賺不到多少錢，但它可以保留高素質的員工隊伍。該公司計劃，一旦訂單增加，他們就回到原來的運營範圍。對於很多公司而言，有限的地區擴張挖掘了快速可控的銷售潛力，在新的領域中偶爾為之而不必擔心被認為要一家獨大，並且可以在價格方面更具有攻擊性。但這樣做可能導致的危險就是當地的企業報復性地進入原屬於這家公司的市場，但是如果當地市場很小，就不可能發生（例如在上例中）。立即進入技術上相似的市場或價格鄰近的類似市場也可以找到新的機遇。但要切記，在危機中客戶不願花錢，競爭對手也會拼死保衛他們的市場份額，這一切都會讓這個辦法變得非常困難。

另外一個例子是一家電動工具製造商。以往該公司的頂級產品只有職業技術工人使用，但為了抗擊這場危機，該公司決定將某些特定的產品透過DIY商店進行銷售。幾個星期以後，這一部分就為公司帶來了5％的年收