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直接競爭。此外，這些產品對銷售人員銷售能力的要求與現有產品相似，否則就會遇到與配套銷售一樣的問題（前面已經加以討論）。如果新產品與現有產品差別太大，銷售隊伍就需要進行額外的培訓，但是這需要時間，也不能滿足快速實施和快速見效的要求。如果培訓能夠使客戶相信銷售人員能夠充分了解新的產品，培訓還是有幫助的。

許多合作銷售企業都是雙向的：每一家都將合作伙伴的產品加入自己的銷售目錄。這有兩個好處：不僅每支銷售隊伍都得到了充分的利用，都賺取佣金，而且某一產品的銷量會增加，因為有兩個公司在同時銷售它。

在兩個生產建築材料的互補型廠商的案例中，每支銷售隊伍都在銷售對方的某些產品。兩家公司不光是年收入獲得了增長，同時也避免了縮減銷售隊伍和生產領域的大規模裁員。在另一個案例中，兩家食品商都擁有健全但未充分利用的銷售隊伍，他們也採取了同樣的方式，如今他們的銷售能力被更加有效地利用，收入下滑的威脅也得到了緩解。兩家公司創造了雙贏的局面。

在保險、投資和家庭貸款領域以及製藥行業都有類似的舉措。許多案例著眼點都在增加銷售而不是縮減工作機會。一家大型的保險公司將92％的銷售任務外包給了一個直銷團隊，在接下來的幾個月內，售出的保險產品給該公司帶來了強勁的年收入增長，並鞏固了其市場地位。這家保險公司執行長對其變得過於依賴銷售夥伴並不擔憂，他說：“這個模式管用。”不管懷疑的人怎麼想，結果很好。

小結

銷售危機意味著銷售成為制約公司進一步發展的因素。公司必須竭盡全力來實現其銷售效率和銷售效果的最大化。本章有以下要點：

在危機時銷售效率會急劇下降，公司應該透過增強銷售力度來解決這一問題。

當前危機的嚴重性使得提出的解決方案未必能十分有效地抗擊下滑的銷售業績，但是可以部分地抵消這種下滑的態勢。

所有的活動應該集中於維持和穩定銷售水平而不是削減銷售成本。

如果成本壓縮空間不大，提高銷售業績就會變得更加重要，因為這是避免利潤劇減和現金流災難的唯一方式。

在危機中，應對措施的實施速度和效果應該成為銷售解決方案的重中之重。

在危機中增加在核心銷售活動上的時間比起其他時候更加重要。因為有更多的內部資源可以利用，這項改進更容易實現。

新客戶的吸納應著眼於可擇機服務的鄰近區域。

將內部員工重新分配到銷售隊伍是一個無額外成本的銷售解決方案，可以改善銷售環境。

在危機中銷售和財務狀況都很好的公司可以從苦苦掙扎的競爭對手那裡挖掘銷售人員。

頂級銷售人員擁有可供整個銷售團隊分享的技巧。

為了更好地利用產能並促進銷售，一家公司可以將另一家供應商的產品增加到其銷售目錄中，最好是兩家公司有可供交換的產品。

為了穩定銷售和年收入而採取的選擇之多令人驚訝。關鍵是在深思熟慮之後要果斷地採取這些措施。應該仔細分析並慎重選擇這些法則。