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說，要是把它捂在手裡30年，這500萬就變成10億美元嘍！

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買什麼樣的股票非常重要

從我個人的經驗與觀察得到一個結論，那就是，一項優異的記錄背後（從投資報酬率的角度來衡量），你劃的是一條怎樣的船，更勝於你怎樣去劃（雖然不管一家公司好或壞，努力與才能也很重要）。幾年前我曾說，當一個以管理著名的專家遇到一家不具前景的公司時，通常是後者會佔上風，如今我的看法一點也不變。當你遇到一艘總是會漏水的破船，與其不斷白費力氣去補破洞，還不如把精力放在如何換條好船上。

——沃倫·巴菲特

【巴菲特現身說法】

巴菲特認為，投資者買股票就是要投資該公司。買一隻什麼樣的股票，比什麼時候買股票要重要得多。

巴菲特在伯克希爾公司1985年年報致股東的一封信中說，就他的個人經驗和觀察來看，雖然一家上市公司的好壞與公司管理層的努力、才能有關，但如果要創造出優異的投資報酬率，與該公司的原本質地密切相關。如果要一位著名管理專家去管理一家不具備發展前景的公司，往往很難扭轉乾坤。通俗地說，你劃的是怎樣的一條船，比你怎樣去划船更重要。與其把許多精力放在漏水的破船上堵漏，不如把精力放在如何去換一條好船之上。

巴菲特舉例說，1985年7月伯克希爾公司準備停止紡織事業運營的經歷，就是這方面的一個典型事例。

他說，當21年前巴菲特有限公司買下伯克希爾紡織公司的控股權時，當時該公司的賬面價值大約為2200萬美元。雖然當時的全部業務都是紡織業，可是由於公司的盈利能力不強，所以該公司的內在價值要遠遠低於賬面數字。而在此以前的9年中，也就是伯克希爾公司和哈撒韋公司兩家公司合併經營期間，一共創造了5億多美元的營業收入，可是最終卻發生了1000萬美元的經營虧損。雖然也有獲利的年份，但總的來看是進一步、退兩步。

巴菲特當初在買下伯克希爾紡織公司時，美國北部的大部分紡織企業都已經倒閉了，只是因為南部的一些紡織企業沒有工會組織工人*，相對來說競爭優勢更強一些。但從宏觀形勢看，整個紡織行業不景氣，所以有許多人建議巴菲特不能購買這樣的公司；或者，買下這樣的公司後要早做打算，預先想好下一步該怎麼辦。

巴菲特檢討說，當時他抱有一種僥倖心理，認為如果該公司能夠找到一位非常能幹的明星經理人，或許就能扭轉乾坤也說不定，至少也會改善運營狀況的。於是當時就挑選了肯·大通（Ken　Chase）負責這項工作。巴菲特說，肯·大通確實是個人才，並且他和後來接任他的卡斯帕羅夫（Garry）兩人配合得非常好，可是由於整個行業在走下坡路，伯克希爾紡織公司的經營狀況依然沒有好轉。

1967年，巴菲特利用伯克希爾紡織公司的一部分盈利，加上該公司削減庫存、減少固定資產投資、催收應收款所收取的大量現金進入保險行業，購買了國家產險公司（National　Indemnity），算是對整個公司經營戰略的一次重大轉移。

回過頭來看，當時的這一決策非常正確。如果在紡織公司這棵樹上吊死，伯克希爾公司也就不會有後來的輝煌業績了。因為歸根到底，“時勢造英雄”，這就是巴菲特上面所說的與其把很多精力放在彌補破船的漏洞上，不如重新換一條好船。當時的伯克希爾紡織公司雖然在肯·大通領導下營運狀況大有改善，但平心而論，整個公司從來就沒有從紡織業務上賺到什麼錢，至多隻能說是苟延殘喘而已。

隨著紡織行業越來越不景氣，伯克希爾公司不得不開始多元化經營戰略。而多元化經營戰略的開展，又使得紡織業務在伯克希爾公司中所佔的比重越來越小，只是因為以下幾項原因，才不得不繼續保留紡織業務，但要想從它身上賺錢顯然已經不可能了：①伯克希爾紡織公司在當地是一個重要企業，並不是說關門就能關得掉的。②公司管理層面對困境採取了一系列措施，客觀上延長了企業壽命。③公司員工體諒企業困難，積極配合公司管理層應對困難局面。④公司經營雖然困難，但這時候還能產生穩定的現金流收入。就好像一個人雖然已經奄奄一息，但總算還有一口氣，不忍心見死不救一樣。

巴菲特說，正是因為上述原因，伯克希爾紡織公司依然得以保留了下來。但巴菲特承認，當時的他有些優柔寡斷，尤其是事後證明上述第④點是錯誤的。