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此，丹桂園交房前一週還強令專案部補植十棵百年名木。類似例子太多，總之劉總裁深知：得民心得市場，欲取之必予之。

二、專業原則。

實踐證明，多元化對實力強大的國有企業都很難操作，通常把一個企業再變為機關，變成尾大不掉的“婆婆”，廠長變資產“守夜人”。對創業初期，甚至中期的私營企業而言，原始積累來之不易，更要謹慎。因此劉永好總是專注於一個自己可控的產業：養鵪鶉就是養鵪鶉，做飼料就是做飼料，沒有一會兒進這個領域，一會兒又進那個領域。養鵪鶉，成為中國鵪鶉大王；做飼料，成為中華飼料王。

三、簡化原則

《易經》讀完了，我看到了四個字“簡易”、“變易”。反映了人類文明初期思想單純，行為簡單直接；同時，已經認識到物質世界，注重對事物變化規律的運用和研究，這就是我們經常說的樸素唯物主義，還有自然辯證法。

這兩點對於艱苦創業發展起來的劉家幾兄弟都做得很好，他們不是學院派，當初他們也不怎麼懂所謂的企業管理。對這個問題，國家科技部有位馬博士給我說過一句話“管理就是解決問題”。幹什麼事，別想得太複雜了，複雜了就沒法執行、沒法操作。劉家幾兄弟做事都比較簡單直接。比如分家，四兄弟四等分，大家擠一點，讓小妹也當股東。再比如：“讓各自的媳婦回家，不得參政”。這個規矩看來不近人情，但有利於公司決策。憑心而論，我比較熟悉的劉二嫂、劉四嫂都很能幹，也想做事，沒辦法，大家庭的事，只好作點犧牲了。

就是我們津津樂道的所謂“希望模式”也很簡單，我兼併我控股我派人我管理，省去了很多說不清道不明的扯皮。

希望飼料的生產模式簡單得近乎照搬“新津模式”。首先創造一個“新津模式”作為標準，然後到各地原封不動的推廣。很多企業不是這樣，剛剛用一種方式獲得了成功，跑到另一個地方又想換另一種方式，美其名曰具體分析矛盾的特殊性。本來很簡單的事情又得重新開始、重新摸索，把事情搞複雜。

四、單一原則

希望飼料跟其他產品不一樣，目標市場比較單一。主要客戶是農民，目標客戶簡單但很有潛力。因此，銷售員像鄉村幹部一樣，關心農民、服務農民、指導農民，工廠方面把好質量、降低成本，想方設法讓農民得到實惠。

為此，我在上海希望飼料公司協助總經理工作期間，我們曾總結四句話十二個字：“高效率、低成本、多品種、零事故”。

五、時間原則

在劉永好身上，我感受最真切的就是“時不我待”。似乎有人在催他——好多機會，好多事等著你，快！你要真正持久地做成一件事，肯定是要花時間的。我們往往過高地估計在一年內能做成的事，又往往過低地估計在十年內能做成的事。劉永好一直強調他的堅持，強調下鄉插隊的經歷對他有多麼重要，這真的是很對的。下鄉插隊的經歷培養了劉永好可貴的務實作風——也就是耕種的心態：播下種子，不斷澆水施肥，只有等到足夠的時間才能收穫。他知道堅持的意義，不能說播下種子第二天就想要收穫。在劉氏兄弟身上，我們幾乎沒有看到過急功近利。我特別欣賞他的那句話——越是想進世界500強，倒下去的速度越快。企業要想成功，貴在長期堅持。

六、精簡原則

我經常講，講了30年：“世上官多不太平”。

希望集團各子公司的機構就真正做到了統一、精簡、效能。

一個飼料公司一般只有五個部門，用當時我的調侃就是：一個買、一個賣、一個生產、一個記賬，還有一個負責做飯。

咋看起來有點像夫妻店、家庭店，一個小作坊的格局，但，不能小看這種簡單。

“統一、精簡、效能”是我1990年代初多次在金陽縣機構改革座談會上提出的“機改”主張。我知道，不是金陽，全國許多地方都沒有弄好。

我在上海希望飼料公司工作兩年的實踐告訴我，希望集團“五部室”設定可能是當今世界最高效的機構設定。

沒有皮扯、沒有遺漏、沒有不作為，甚至於沒有腐敗。

1995年我們上海希望飼料公司兩個老總加5個部門負責人，其餘多為四川民工，在一個50畝地、村辦小廠廠房、中低檔裝置，寧用人馱不用吊車，最高工資員工坐不起飛機的背景下，創年產值2億元，純利潤2000多萬元，利潤率的驕人業績。為此，我經常自豪的告訴我的朋友——希望集團了不起！