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工和合　夥人，那麼我們就擁有勢不可當的力量。　伯尼·馬庫斯，家用品總站公司董事長和共同創始人：

由於薩姆和沃馬特公司的待人方式，我們與之關係特別密切。他能給人　帶來巨大的精神鼓舞，當然，物質刺激也起了相當大的作用。模仿薩姆的做　法，我們制定了自己的僱員股份計劃，其效果也相當不錯。

我們參觀了他擁有近　40　萬員工的公司，不管你走到哪兒，他們都面帶　微笑。他證明人是可以被激勵的，他是第一個攀上頂峰的人。

但如果你問薩姆經營狀況如何，他卻從不感到滿意。他說：　“伯尼，情　況真的很糟。我們收銀機前排的隊伍太長，我們的人對顧客的幫助還不夠。

我不知道該怎樣進一步激勵他們。”而如果你詢問某些瀕臨倒閉的零售組織　的總裁時，他們卻會向你吹牛說生意有多興隆。真會打腫臉充胖子！但薩姆　卻絕不會這樣，他是個腳踏實地、頭腦清醒的人。

一句話，薩姆無疑是最優秀的商人之一。

為激勵員工們不斷取得最佳的工作實績，我們這些年來在沃馬特公司設　想出許多不同的計劃和方法。但如果離開了最簡單卻又是最核心的一條——　感激之情——所有這些都將是徒勞的。我們所有人都喜歡讚揚。因此，我們　就在公司中尋找一切可以被讚揚的事，尋找出色的東西。當我們的員工有傑　出表現時，我們要讓他們知道，讓他們瞭解自己對公司的重要性。

你不能讚揚做得不好的事，你不能不誠實。你必須追究事情出繼漏的緣　由。如果某人工作沒有做好，除了誠實地向他指出以外，你沒有別的選擇。　糾正錯誤使我們所有人都得益——如果我們是以積極的方式來糾正錯誤的　話。但沒有什麼比讓某人知道你多麼感激他的工作能更好地促使他以正確的　方法行事了。如果你做到了這最簡單的一條，人類的天性就會表現出積極的　一面。　安迪·西姆斯，阿肯色州羅傑斯的沃馬特　1號分店經理：

當我剛開始在得克薩斯州西部的沃馬特商店幹事時，我們期盼董事長來　商店參觀時的感覺，就像等待一位偉大的運動員、電影明星或州政府首腦一　樣。但他一走進商店，我們原先那種敬畏的心情立即就被一種親密感所取代。　他以自己的平易近人把籠罩在他身上的那種傳奇和神秘色彩一掃而光。有多　少政府首腦會以　“你在想什麼”或“你最關心什麼”作為其談話的開端呢？

參觀結束後，商店中的每個人都清楚，他對我們所作的貢獻懷有感激之　情，不管它多麼微不足道。每個員工都似乎感到了自身的重要性。這幾乎就　像老朋友來看你一樣。他從不讓我們失望。

關於真正的合夥關係，還有一點值得提及：那些遠離其員工，出了問題　也不願不恥下問的經理人員永遠也不可能成為員工真正的合夥人。管理過程　中的一些問題常常令人感到精疲力竭和沮喪，就像那些整天在貨架旁整理貨　物或推著裝滿商品的手推車來回在倉庫和商店之間的員工感到疲憊和沮喪一　樣。他們有時得為一些他們無法置之不理的問題冥思苦想、需要找到一個願　意聽聽他們的傾訴，並能幫其解決難題的人。因此，儘管沃馬特公司規模龐　大，我們仍堅持開放政策。　戴維·格拉斯：

如果你在沃馬特公司呆上一段時間，你會對下述事情毫不感到奇怪：某　人會在一時衝動之下，駕車從費城或密西西比州來到本頓維爾，然後坐在門　廳裡耐心地等著見董事長。事實上，有多少　500　億美元身價的公司董事長會　百分之百地接見所有上門求見的員工？我知道許多大公司裡的人從未見過他　們的董事長，更不用說與他交談了。

這並不意味著他們總愛聽我的話。我並非總能解決他們的問題，而且也　並不僅僅因為他們把情況告訴我而總是站在他們一邊。但如果員工們是正確　的，就必須否定其管理者或給他們造成麻煩的人的立場，否則開放政策對任　何人都無意義。員工們很快將會發現，我們不過是在做表面文章，並不真的　把它當回事。如果我打算告知全國各地的商店員工，他們是我的合夥人，那

麼我至少應做到在他們遇到麻煩時聽他們把話講完。　迪安·桑德斯，沃馬特公司業務執行副總經理：

我總是感到，對薩姆來說，商店的經理和員工就是皇帝。他熱愛他們，　他們也的確感到他的心扉是敞開的。他會去視察商店，而回來後給我打電話　說：　“讓這個小夥子去管一家商店吧，他能勝任。”我會對此人的經驗等表　示出一些疑慮，而他會說：