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的效果。但我感到確實有必要透過衛星來提醒大家做到這點，而且我說全國 沒有其他的零售商能夠做到也是真心話。我知道許多員工已開始照我所建議 的去做，而我確信許多顧客對此也頗為欣賞。我們運用大眾傳媒來傳播這個 構想，但這是一個很小的構想，針對的是第一線的員工，他們才是使顧客滿 意並讓他們不斷光臨的責任承擔者。我不敢說我這番鼓舞士氣的講話同公司 發展有多麼密切的聯絡，但是從那年聖誕節算起，我們的銷售額超過凱馬特 公司和西爾斯公司所花的時間比華爾街最樂觀的分析家所估計的還要早兩 年。
傾聽最基層的聲音
作為沃馬特公司的董事長，我們在技術方面的投資支出當然由我本人完 全負責，而這種投資對我們的成功至為關鍵。但是坦率而言，我從未將計算 機看作必需的管理費用。一臺計算機無法——而且絕不可能——替代到商店 巡視和學習的功效。換句話說，一臺計算機能夠告訴你已經售出了多少，但 它絕不能告訴你將可以售出多少。
那也是為什麼沃馬特公司始終堅持我們的經理和採購員必須離開本頓維 爾這裡的辦公室，到各商店內巡視的原因。在阿肯色州羅傑斯機場的飛機庫 裡，我們有 12 架飛機——我可以很自豪他說，其中只有一架是噴氣機。我 們經常在空中飛來飛去，以便能傾聽基層的聲音。我們的整個出差制度實際 上就是 1960 年我說不想再繼續擴充套件時管理那九家商店所採用方式的發展結 果。當時你知道，我總是乘那架舊飛機，每週去那些商店瞭解哪些商品賣得 好，哪些商品賣得不好，有什麼樣的競爭對手，經理的工作表現如何，商店 的面貌如何以及顧客們心中有何想法。當然，自此以後我對商店的巡視幾乎 從不間斷，它也是我最喜愛而且覺得自�
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