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在組織內部管理的問題上，一直存在著這樣的一個矛盾，是用賢還是用親，用賢就直接體現為辦事效率，用親就直接體現在忠誠度。如果是又有能力，又能親近，當然是最好，但大多數情況下這兩者往往不可兼得，因此就存在著選擇，有選擇就意味著痛苦。一般做法都會在親中選賢，這一種很常見；另一種是讓賢者和自己親近，這需要很強的手段。

企業內部也有戰爭，當人們對公司內部戰爭進行總結時，總是不難發現，一切都是因權力角逐而戰。減少內耗，談何容易。不可否認，減少內耗的確是一件艱鉅而長期的任務，但它畢竟是可以治理的，事在人為。

在我國的私營企業中，對於非家族成員，用〃家族化〃的方法把他們變為〃準家族〃、〃家族式〃成員的做法比較普遍。對於鄰居、同鄉、同學、朋友，私營企業主將他們植入家庭內部的〃孝、悌〃觀念，把他們視為家人，以便他們能信守互助、互惠和信任的家族價值觀，將公共關係變為私人關係，從而促進企業的利益發展。同時我們也可以看到，有些私營企業的〃窩裡鬥〃相當嚴重，小團體、小幫派意識嚴重削弱了整體戰鬥力。

〃珠寶大王〃謝瑞麟下獄事件就是父子反目引發的豪門慘劇，致使雙方身陷囹圄。

謝瑞麟的發家史幾乎是一個香港傳奇。1936年，謝瑞麟出生於廣東南海一個貧寒家庭，小學剛唸到二年級，便輟學回家跟父親一起收破爛。13歲那年，他被母親送到香港上海街一間打金工場，做了10年學徒。1960年，他借到3　000港元，開了一間小金鋪。

這位白手起家的小個子商人，在香港人眼中，屬於典型的〃矮仔多計仔〃（矮個子聰明）。1967年，香港發生暴動，許多工廠停業，謝瑞麟趁機擴大店面，三年後，他手下的員工從1人變為300人。1971年謝瑞麟創立自己的品牌〃謝瑞麟珠寶〃，公司於1987年以〃謝瑞麟珠寶（國際）有限公司〃之名上市。上世紀90年代，謝瑞麟手下員工增至1　100人，產品銷往大陸、臺灣地區及美國、新加坡與泰國等國家，成了香港名副其實的〃珠寶大王〃。1994年，26歲的謝瑞麟次子謝達峰從美國波士頓大學畢業返港，跟父親學習打點家族生意。然而，父子兩人在經營理念上卻有著不可調和的矛盾。2000年，炒樓失敗的謝瑞麟被銀行申請破產，為減輕對公司的影響，他將珠寶帝國的權杖正式移交給兒子謝達峰。2004年9月，破產令解除後，謝瑞麟卻未能如願再次回到公司董事局。掌握了公司74％股權的兒子僅為父親安排了毫無實權的顧問一職，每月發給他5萬港元月薪了事。

謝瑞麟父子第一次被香港廉政公署請去〃喝咖啡〃，是在2006年4月19日。這場代號為〃明珠〃的突擊行動，拘捕了謝瑞麟及兒子謝達峰等11人。讓所有人大跌眼鏡的是，這杯〃咖啡〃是兒子謝達峰主動叫來的。2005年聖誕節前兩天，謝達峰在董事局會議上突然供出虧空公款內情。驚愕的董事局成員回過神來後，立即請會計師審查公司賬目，查出1。7億港元非法回佣的事實。得知此事後，謝瑞麟當場心臟病發作，被送往醫院急救。至於謝達峰自曝內幕的真實原因，至今尚不得而知。

現代司法不會因審判物件的痛苦、後悔、年邁或財富而改變它的立場。2008年5月9日，香港區域法院裁定謝瑞麟向旅行社提供非法回扣以及盜竊等罪名成立，判處其入獄3年3個月，判處同案的另外一名被告……謝瑞麟的兒子謝達峰有期徒刑5年。

人類正經歷著從〃野蠻〃殘殺轉變為〃文明〃博弈時代的蛻變，公司內部的〃窩裡鬥〃或許正是這種博弈蛻變的表現，只不過這種〃文明〃博弈多表現為一種〃零和遊戲〃，在公司治理中隨著時間的發展而呈螺旋式推進。

從博弈論的研究來看，解決〃零和遊戲〃問題的出路在於參與博弈者從〃零和〃走向雙贏或者多贏，但是其前提必須擺脫〃零和遊戲〃的思維定勢。在企業管理中也是一樣，兩權分立的公司制發展軌跡不可逆轉，而內部〃零和遊戲〃又會產生內耗，解決的辦法與其寄希望於大家在〃零和遊戲〃中握手言和，不如讓經營管理者感到實施不正當管理得不償失。要做到這一點，僅靠管理者的道德約束力是不夠的。在法律尚不能管制的情況下，透過建立健全公司治理機制，反對不正當管理，強化內部控制是完全必要的。

3。　企業創新：　善於抓住機遇之手

○　創新能力對一個組