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人少的時候前兩個遊戲規則起作用，人多的時候第三個規則就啟動了，把上天的旨意當做改變規則的依據。民營企業在其發展初期是按中國傳統文化低水平執行的，組織發育得非常不成熟。後來舞臺大了，資源多了，越往後排座次的事兒就越發敏感。
1993年，我們完成產權的改革，海南農業高技術聯合開發投資總公司變成萬通集團公司，成立新董事會，這次我就是董事長、法人代表，當時總資產有一億多，也有負債。我們成立常務董事會，決策時一人一票，所有大事都得一致透過才能辦，每個合夥人都有否決權，最後也是沒法繼續，獎懲考核不能正常進行，造成組織效率低下、是非多樣性、苦樂不均，周邊的能人很惱火。
前面的規則基礎是情感、倫理；要解決組織進化問題，變成實際出資以及建立利益基礎上的新規則，勢必面臨著分裂。這時組織裂變是最正常的，但裂變有兩種可能性，高水平的做法是按程式、按法律進行重組；另一種是在低水平上的惡鬥與裂變，一人帶一撥人走，重複以前的故事，過幾年又掰一次。所以中國民營企業組織進化總完成不了，就
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