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客戶會很感謝你沒有把“不”這樣的拒絕視為最終答案，而他們也會對你真誠的協助謹記在心。這樣的過程協助你與客戶建立起堅強的結合與忠誠，從而你的部屬也會被這樣一個勇於對抗官僚體系以完成任務的領導所感動。你不必每星期、每天都使自己衝勁十足，你需要的只是毫不遲疑地追求顧客及員工百分之百的滿意。

施樂在1987　年將這觀念定為公司第一優先政策時，有部分高層人員頗為不屑，他們到今日依然；我則百分之百相信——至今依然。

不絕於耳的鐘聲我有個老式的船長鍾。我將這個鍾裝在公司的接待處與業務代表的辦公區之間，只要業務代表簽下一份訂單，他們就可以用力、大聲地敲那個鍾。

用點邏輯思考一下：成功一點都不好玩，如果沒有任何人知道。我讓成交的每筆生意成為公開的快樂活動，使得每個談成生意的業務代表，獲得立即的認同及感謝；同時也對那些沒有敲鐘的業務代表施加壓力。他們雖然會強裝笑臉地從桌子後抬起頭來，對談成生意的業務代表恭賀，但在心裡他們會告訴自己：“我也可以做得到，所以我要趕快想辦法。”

2　月份，當我聽到鐘聲的頻率愈來愈高時，就知道克利夫蘭將會達成預訂的計劃。整個辦公室固然不會誇張到像是頻頻救火的消防隊一樣，一天到晚叮噹作響，但我預期榮景可以維持到第二季結束。每天下午4　點半一過，業務人員從客戶處拜訪回來之後，鐘聲就會開始響起。業務部隊會開始彼此慶賀，而經理人會從辦公室裡衝出來看看是不是自己的人在敲鐘。我則總是與他們握握手，或是拍拍肩以示嘉許。我希望業務人員知道，我非常感謝他們的努力付出。

“一隻鍾”只是激勵銷售人員的老把戲之一，簡單，甚至有些人可能會說有點蠢，但卻有效。每名業務人員都會被這一隻鍾踢著向前走，直至今日它仍在克利夫蘭興致高昂地響著。

如同大部分施樂銷售區域所做的，我也會將當月各項工作表現優越的業務代表的照片，貼在顯著的地方，我們稱之為“名人牆”。而且如果我貼出照片的動作稍微晚了一點，馬上就會招致抱怨！

適才適用每個月，我都以召開月會開始。每個人都必須參加，會議的目的是要列出往後30　個工作天的目標，做一些訓練，並且表揚成就。會議一開始，我就表揚上個月表現傑出、達成預定計劃的團隊或個人；而未達預定計劃的個人，只要他努力，我也會向他致意。

1988　年3　月初的月會具有相當特殊的意義，因為克利夫蘭達成了2　月份的預定目標，如同我所預測的。然而這樣的成功不是因為我們做了任何重大的人事改變，所以我告訴整個團體，這樣的結果證明了他們也可以成功，不一定要經過一番人事大洗牌。我也很明白地告訴他們，克利夫蘭還有一條長路要走，勝敗仍在未定之天：他們必須證明自己，我也必須證明我。

其實我必須稍做說明，我並非完全沒有人事上的改變。到任第三天，我不得不開除一位業務代表，因為他在我上任前曾違反公司規範的工作倫理。

施樂的公司文化是，進來公司簡單，離開公司嚴謹。解僱，必須經過嚴謹的稽核過程，但如果是因為違反工作倫理，那麼這個人可能很快就會面臨離職的命運。說到這裡我想你會很好奇地想知道這件事，不過我不想再對此事多加說明，因為那樣對當事人並不公平。稍後在本書中，我會大致討論工作倫理。我看重工作倫理，而且一個組織應該可以在保有積極，甚至侵略特性的同時，還能一切按照規則行事。

第二項改變是，我撤銷了一位名叫賴利·泰勒的年輕人原來被指派的任務；因為我認為他負責處理的是一項已經回天乏術的產品，一種要花很多精力去銷售及服務的桌上型工作站。我在明尼亞波里時，就吃了不少苦頭才學到這個經驗：堅持固然很好，但必須在回饋與努力相等之下，堅持才有意義。那個工作站產品是個失敗的範本，而在該年底施樂終於承認這項錯誤，並將該產品停產除名。

調動泰勒的快速決定頗受好評，因為工作可不像隨便玩一個轉盤的遊戲，指到哪就算到哪，你必須適才適任。而處理違反工作倫理人員的過程，也是要表明我希望所有同仁都能光明正大遵從遊戲規則。遇到疑慮時，請將問題拿來找我；我在第一天就如此告訴過他們，而且我是非常認真的。