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我正在與他們串聯、溝通，同時也從周遭的肢體語言看到回應。每一列的座位上，都有好幾個人聽得身體前傾，眼裡閃動光芒。當我侃侃而談時，他們頻頻點頭。當然我也可以看到少數無法串聯起來的人，雙臂抱在胸前，下巴微揚，似乎在說：“嗯，等我親眼見了，我就會相信。”令人遺憾的是，是些好嘲諷的犬儒主義者，即使是機會正面對著他，也視而不見。

那一次會議我做的，就是要刻意闡明，什麼事會發生，什麼事不會發生。

這就是一名領導者必須做的：給予部屬一個遠景，進而激勵他們付出最多、最好的。

我堅定地告訴他們，再過一段時間克利夫蘭將會是該區的第一名。沒錯，第一名。我預計我們的成功會是驚人壯觀的，有一天一定會有一本書把這裡的故事記錄下來。

後來聽說我當時所描繪的遠景，令許多人非常震驚，認為我一定是瘋了，就如同他們其中一人告訴華爾街日報的：“我們以為他是嗑了藥或是腦筋‘秀逗’了。”

不到6　個月，我的第一個預測實現了；一年半後，記者兼作家大衛·朵西（David　Dorsey）就開始進行撰寫一本有關克利夫蘭銷售區的書，名之為《原力》（The　Force）。

第二章　重新出發──求勝的意志對我來說，人類的生存依賴兩種獨特的高潮：性及勝利。依賴“性”

高潮，是為了很明顯的理由；而必須依賴“勝利”，則是因為那種令人戰慄的感覺會確使我們持續挺進、獵尋、搜尋、戰鬥、耕耘、創新（以及銷售影印機）。

我在克利夫蘭也曾犯下許多錯誤——不過召開那場第一次的會議絕不是錯誤之一。那次的會議立即改變了整個氣氛。

參與那次會議的大部分人，大概都已經忘記什麼是“方向與目標”，而我所做的，其實也沒有什麼複雜與神妙之處，只是告訴他們，我們一定會賣更多的影印機、印製系統，更多其他施樂的產品，也會賣得比其他的區域多。

我告訴他們這個目標是可以達到的，事實上，這些都是穩當的買賣，同時我也會在他們身旁、盡我所能地協助他們。

所幸我對克利夫蘭的信心，也不是隻依靠我那種搖滾樂迷的樂觀天性。

之前在明尼亞波里的18　個月中，我帶領的業務團隊打破了該辦公室的所有紀錄；而1987　年，我是全美第一的地區銷售經理。

明尼蘇是個潛力十足的市場，首府明尼亞波里/聖保羅（MinneapolisSt。Paul）雙子城更是提供了豐沛的商機，但激烈的競爭，要求了從業人員更高的工作品質；即使是打棒球，那裡都是大聯盟技藝最高超的一區。在那裡的歷練及成功經驗，使我有十足的信心可以掌握克利夫蘭的挑戰，另外就某些方面來說，我接下克利夫蘭地區經理的工作，可以說是施樂一次預先的安排，因為施樂將原有的地區銷售經理裁撤，將其功能轉併入地區經理的工作，原本銷售經理必須向高一層的地區經理報告，並由地區經理直接監管所有客戶的服務，以及負責所有的成敗。但是這種雙層管理有好處也有壞處，施樂在最終考慮後仍覺得這樣劃分太過繁瑣，因此決定將這兩個職位結合在一起。

就我而言，我猜想對一些經驗並非十分老到的主管也相同，有個人在背後支援是很重要的。它讓我有機會在獨當一面之前，先適應成為一個優秀地區所需的各項挑戰，並且在遇上麻煩時，有人可以協助。

負面的判決在明尼蘇達大約6　個月後，湯姆·史都華（Tom　Stuart）成為我的地區經理。湯姆可說是我這一生重要的良師益友之一。他總是鼓勵我，並深信我具有潛力，甚至冒了個大風險，推薦我晉升到克利夫蘭。雖然我在明尼蘇達表現良好，但是如果研究我之前的各項紀錄，其他經理人一定會認為明尼蘇達的驚人紀錄只是僥倖。

在哥倫布（我在施樂第一個工作地點）時，我就曾錯過三次晉升為管理階層的機會。施樂有一套類似陪審團的面試過程，用以評估、篩選有潛力的管理者。我曾被選去面試過幾次，但每次回來的“判決”都是負面的。更糟的是，每次審查團三名經理人的判決都很一致——連一張贊同票都沒有。第三次被拒絕後，審查團中的一位成員將我帶到一旁，真誠地告訴我，有人天生就是不適合做主管，而我碰巧就是那種人。

我對這樣的評論結果非常的生氣，也悶悶不樂了好幾天。不過最後，我做了件聰明的事：找了我父親，請他給我建議。

他聽我說完