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多少空間可以用來告訴讀者，在克利夫蘭的前6　個月發生的那些值得一提的事。

不過再怎樣我也不會忘記要告訴讀者這個原則：明白地告訴他的部屬，你將為他們提供什麼支援。明明白白，絕不要含糊以對。

期望是一條雙向道，要求也應是互相的。你應該已經明白地告訴屬下員工，你的期望是什麼，不是嗎？如果不是，請在今天而且在這個小時內就告訴他們。下一步是在一張可以傳送給每人的紙或是每個人都可以看到的投影片上，載明他們可以期待你什麼、要求你什麼。

下列是我曾使用過的：

你可以期待法蘭克做什麼？

每天五個以上的客戶拜訪（當面/電話）每週兩次到三次的主管面談時間1審閱行動計劃參與前五十大客戶服務參與辦公室活動工作倫理門永遠敝開要求經理人負責——工作發展、職涯諮詢、客源開發工作態度同仁新知灌輸要求總部照顧客戶/員工開放與信任1　①今年內會與每個業務代表做一對一面談。

嚴密監督臨時在身旁——臨時可以協商永不休止地追求卓越讓主要客戶起死回生有趣——回饋——認同這張投影片象徵了我簽下一份堅持追求榮譽的合約。讀者可以根據本身的需求去修改它、割開它、揉掉它，任何方式都可以，但請一定堅持承諾。

傳給每個人，貼在公佈欄上，並且日日夜夜遵守它的各項條款。

我保證員工會對你的承諾積極回應，他們會追著你，要你實踐它，只要你一退縮，你可以現在就向自己的信用說再見。身為一名管理者，一旦你讓部屬失望，你就算完了，至少差不多完了！

另外一個“示範與陳述”的技巧是，在牆上貼一張精神標語。它的目的是強化每個人的前瞻性並增加共通的激勵字眼。

新精神標語超越預定銷售目標沒有遠景額外的準備我做不到更有策略工作情緒低迷行動超越發牢騷工作超量怨天尤人不推諉；不要求；多做事責任區太差死水起漣漪到3　月底，“總裁俱樂部”的表揚時刻就近了。能夠進入這個俱樂部接受表揚的業務代表或經理人，必須超越目標達20％—50％。施樂會將這些“勝利者”送到一個世界級的休閒度假村，並且讓每個人都有一段五星級的快樂時光。1988　年的地點是在夏威夷。我符合參加這個俱樂部的資格，因為我上一年在明尼亞波里表現傑出，同時也將在夏威夷接受全國第一名區域銷售經理的榮譽。茱莉和我都非常雀躍地期待這次旅行。

克利夫蘭大約也有十二個人夠資格參加此次的總裁俱樂部，但這個數目並不算好的表現，因為它不及全部業務代表總數1/3。第一天到達那裡，每一個區域經理人都會被介紹到臺前面對數百名傑出人士，他們會受到所有人的掌聲歡迎，但是臺下人表達敬意的方式有不成文規定，不能太過火、失去莊重。

到那時為止，我在克利夫蘭工作也不過才兩個月，稱得上是克利夫蘭的陌生人，因而我和茱莉處在那樣的場合（其他的克利夫蘭老同事都彼此熟稔，玩得很快樂），就會覺得有些尷尬。但是當我的名字被介紹出來時，所有的克利夫蘭代表就像瘋了一樣：歡呼、吹口哨、蹦蹦跳。沒有其他的區域經理人受到這樣的歡迎。

我感到震驚。它嚇倒了我，也嚇倒其他老施樂人——一個已經被視為一池死水的區域，竟能發出那樣活力十足的歡呼。我將此視為信心的歡呼。

我告訴茱莉：“我想我們在這裡有得玩了。”

我們真的玩瘋了！回到克利夫蘭後，辦公室的老船長鐘響得更殷勤了。

到4　月份，達成30　天計劃已經是易如反掌的事。夏威夷的表揚大會，讓我有機會和其他區域主管做市場趨勢討論，因而我察覺到全國各地的業務量都有減緩的趨勢。這意味著如果我能使克利夫蘭立刻沸騰，我們接近第一甚或竄升到第一的機會就會相當高！

在克利夫蘭，我採用一項名之為“主要可能阻礙檢查表”（Major　SuspectList　Reviews，MSLRs）的做法。如果對克利夫蘭的大逆轉論功行賞，那這個表格及其做法是唯一應該記功的。但是讓我告訴各位，那真的是一個消耗大量精力、時間的做法。我必須與每名業務代表會談，深入分析探討他手上的客戶，每一名客戶，並且劃分出30　天、60　天及90　天的業務計劃。每天一早，我會舉行個MSLR　會議，然後出去拜訪客戶，傍晚再回到辦公室審閱二三個案子。

神經繃緊的經理人會先跑來告訴我，他的業務代表緊張得咬