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流程規定當作制度，替代了關鍵的標準規定，結果導致簽字環節越來越多，卻把不住關。有時會出現每個人都對流程負責，卻無人對最終結果負責的怪現象。

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蘇寧組織運作水平的持續提升（2）

清理流程的目的就是要進一步減少流程環節，明確流程標準，標準要強化、量化、易於操作，以此來保證各項事務責權落到實處。

關於清理制度，蘇寧高層認為，規章制度是大型企業管理的基礎與根本。麥當勞、肯德基等成功的連鎖企業，其管理上最大的成功之處在於：在不同的地區，用不同的人員，做出了相同的產品與服務。

透過調查和分析，企業中各種問題的出現不是因為沒有制度規範，而是因為制度落實和執行不到位導致的。比較典型的情況是，中高層管理人員對制度不尊重不服從，基層人員對制度不瞭解，或者作想當然的理解，所以說制度的執行到位問題是企業目前管理中存在的最大問題。

關於清理人員，蘇寧高層認為，現在的蘇寧已經擁有7萬多名員工，其中大半數是進公司不滿一年的新員工。大量新員工的湧入帶來了大量的個人思想和作風，對蘇寧的企業文化傳統和工作氛圍造成了巨大的衝擊，蘇寧的優秀傳統文化面臨淡化甚至喪失的危險。

大量員工進入公司，由於培訓的不到位、老員工指導監督不到位，也導致新員工對自身崗位職責不知道、不理解或者理解錯誤，對公司規章制度不瞭解、執行不到位的情況，這必然帶來工作上的波折。同時，由於有些部門用人心切，飢不擇食。

與此同時，也有一些老員工在同樣一個環境中待得時間過長，開始產生惰性。缺乏動力的企業員工往往透過磨洋工的方式降低了企業的運營效率。

清理人員就是要求對所有在崗員工進行清理，重點是圍繞崗位設定搞清楚每個人的“職責分工、工作能力、思想狀態”，讓每個人的職責都清清楚楚，“透明化”，淘汰一批不合格的人員，提拔一批優秀的人員。

如何開展四清？蘇寧的具體做法是：清理問題，以問題帶任務；清理流程，以流程帶標準；清理制度，以制度帶執行；清理人員，以人員帶氛圍。

（1）清理問題的最終目的是強化終端管理，提升終端工作質量。

問題就是顧客的不滿意，終端的問題就是所有部門的問題，各個部門的問題最終會導致終端出問題——蘇寧始終強調連鎖店、配送中心、售後服務中心、客戶服務中心四大終端是蘇寧所有管理工作的最終物件，圍繞終端運作、加強對終端的垂直管理是2002年上半年提出的、一直沒有改變的政策與方向。一般來說，開展四清工作最終的結果還是為了讓連鎖店賣得更多、賣得更高、賣得更快，售後服務得更好、更快，客戶滿意度更高。這是檢驗一切管理工作的終極標準。

（2）清理流程與三級體系制度建設結合，推行三級體系下標準化建設。

強化審批標準，簡化審批環節。各個部門在制訂審批制度或流程時不要總是圍繞“誰要不要簽字”，而應當圍繞“籤什麼、怎麼籤”，明確籤批標準和尺度，讓所有人能夠準確判斷。

各個部門制訂流程檔案時務必首先將標準明確，缺少標準和原則的流程檔案一律不得下發執行。流程過長影響效率的檔案原則上也不得下發執行。

在授權的同時轉變控制方式，加強控制力度。隨著規模的擴大，管理重心向終端轉移，下屬機構擁有較大的職責和許可權是必然的，總部也要學會合理授權。關鍵是在權力下放後如何控制。對此，蘇寧的具體要求是：放權後總部不是不管，而是轉變控制方式，加強事前計劃、事中標準與檢查控制、事後指標考核。

對於總部一級，蘇寧要求其自上而下地加強事前計劃引導控制。為了掌握下級公司的動態情況，總部和大區要強化事前計劃控制，事前確定子公司的工作任務和要求。

與此同時，建立結果導向的指標考核體系，以此來進行事後控制。考核是管理的重要手段，下級可以決定怎麼做，但是最終的結果要由上級鑑定，責任人員要接受考核。因此各個中心首要進行考核管理標準的梳理，明確各項工作的目標結果要求，運用考核、獎罰手段去管理，並嚴格制訂工作標準和流程，作為子公司工作過程的依據。抓住計劃和結果兩頭，中間過程可以允許子公司有一定自由度，但是關鍵性的東西一定要制訂操作流程與標準，要求子公司執行。

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