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查各項工作。

如果你有秘書或者助理之類的服務人員，就把這項十分普通，但是百分百重要的工作交給他，讓他按照圖表上的進度提醒你去督促檢查各項工作。

有考核，會做到最好

賞罰分明時，三軍勇向前。

1。　考核，是管理的核心中的核心！

我們給大家派工作時，如果工作特別重要，不論這事情的大小，除了交代好要求、設定好目標，還要定好獎罰措施，甚至立下軍令狀。

我們經常看到在各種營銷人員的會議上，領導在上面講話，下面有聊天的，有看報的，有發簡訊的，有打瞌睡的，有向女孩子做鬼臉的。但是，一講到考核，大家立馬變了個人似的，來了精神。

因為人只對與自己切身利益密切相關的事情，才會特別關注。

這也是“考核必須以利益為核心”的理論依據。

現在的人力資源管理部門，把績效考核弄得像門大學問似的。

很多HR經理，為了做好績效考核，買上十本八本書，越看越糊塗。或者請個諮詢顧問、大學HR專家學者來講課，原理啊、案例啊，講得頭頭是道，聽得津津有味，下課了，老闆一問，咱們怎麼考核啊，都傻眼了。

結果，還是老闆的土辦法有用。為什麼老闆的土辦法通常很管用呢？

因為考核的兩個重要原則是：

一要簡便易行，二要針對性強。

2。　不親自抓考核，就不要當老闆！

老闆不論文化高低，都是作風乾練的人，定下的考核制度，肯定是容易操作的。

諮詢顧問、HR專家學者的吃飯本事之一，就是把簡單的事情搞複雜，非此不能顯示出其學問。否則，你花錢請他來搞個幾句話就講清楚的東西，他不是很沒面子？

而老闆對花出去多少錢，賺回多少錢，說得不好聽，連上廁所都在算計。他要考核的專案，他要掌控的要害，自然就是針對業務流程中最關鍵的部位下手。這是每個老闆的特質。如果不親自抓考核，企業的運營效率一定是慘不忍睹的，他也不配當老闆了。

那麼，如何設計考核體系呢？關鍵要抓住以下兩個要點：

一是關鍵經營指標完成的進度要數量化；

二是各級人員的工作態度指標要專案化。

比如，對營銷部門，把銷量、費用兩項指標一抓，就基本見效了；對於後勤保障部門，則要把工作態度、工作效率用具體專案強調出來。

對於一些重要的日常工作，表揚與批評也是一種獎罰，但是要有言在先才有考核的效果。

比如，你分派一項重要的，但是不必再單獨考核的工作，你可以說：“請大家務必在規定的時間完成，我請大家吃飯，否則的話，打你們屁股！”

當然，誰也不會真的去打屁股。

但是，你在分工之時，對大家這麼一說，這句話就有了“考核”的意味。

分工是“管事”的重要一環，其實裡面已經有不少與人打交道的學問。這些學問是當老闆必須具備、而在書本上又很難學到的。

指揮，老闆管事的基本功之三（1）

——指揮力是從書齋到實戰的第一道門檻

指揮，就是看哪兒不對勁，要去更正一下。

我們決策了，拍板了，又分工了，把事情分派下去了，接下來要跟蹤、協調。

指揮主要看兩個方面：

一是從分工角度看，哪些人的完成進度不能按計劃進行；

二是從決策角度看，哪些紙上計劃的內容與實際不太相符。

指揮力，是書呆子與老闆的分水嶺。

指揮力，是學者與實踐家的第一區別。實踐家，都是行動力特別強的人，他們與坐而論道的學者有本質的區別。但是，他們的行動，並不是自己去瞄準、去射擊、去談判、去籤合同，而是指揮、驅動一個組織去行動。我們在下篇中，有專門的訓練課程提要，這裡，我們僅從閱歷積累的角度，作些知識或原理的提示。

我們介紹兩個重要原理，這兩個原理，讓我們一下子進入高階指揮家的行列。

木桶原理

木桶原理是用於指揮總體執行進度的均衡性調節，讓大家齊頭並進。

我們知道十個手指頭有長短，即使是雙胞胎，性格和能力也是有差別的。

所以，一項任務分工下去後，大家的完成進度就像跑馬拉松一樣，跑了一段時間，