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得到使用者的真實反饋。
傳統銷售渠道呈金字塔式的結構，因其廣大的輻射能力，為下家產品佔領市場發揮了巨大的作用。但在新的戰略調整、業務組合的合流大背景下，聯想需要的是更快捷的渠道速度和與使用者更充分的溝通。〃我們不但要把金字塔變矮，還要把它翻個兒。〃楊元慶如是說。
聯想已經展開了將現有渠道改造得更加扁平化的工作，大量的與終端經銷商直接溝通，建立直接合作關係。此舉不但降低產品流通成本，同時，實現了聯想與終端使用者更直接、更快捷的溝通。
伴隨扁平化的改造，聯想對其渠道結構的另一個重大調整是：由傳統的從廠商到分銷商、經銷商到終端使用者的自上而下的〃推〃渠道方式，改為以終端使用者為基礎向上〃拉〃建渠道的方式。正是渠道價值指向的改變，使聯想的渠道真正依附並能體驗使用者需求。
1998年，聯想開始進行特許經營模式的第一階段……試驗階段，他們在北京、上海和廣州開了6家店，接著又在全國開了10個店，取得了很好的成績；然後進入第二個階段……大規模發展階段，在1999年，聯想用了一年的時間開了100家特許加盟店，覆蓋全國33個城市；2000年，又擴大了加盟店的範圍，並加進了一部分四級城市（聯想根據城市特點把城市分成4個不同級別），到目前為止，聯想的加盟店已經達到260家，營業額已經達到了10億元以上。
聯想〃1 1特�
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