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，我確定，這對我的個人形象不利。

自我管理（4）

他的描述在某種程度上說明，來自“20％時間”的專案不僅僅有一個讓成千上萬使用者得以使用的夢想在激勵著工程師，同時，也讓總部的工程師們把它作為了一種個人榮譽感，一種促進他們不斷前進的動力。

不過，在谷歌中國公司裡執行“20％時間”並不容易，並非所有中國工程師都願意積極參與自主創新，更多人擔心自己的想法得不到認可，也有工程師曾經認為這只是公司的口號而已，並沒有誠意真正執行。

當然，在2006年的時候，我要求大家專注於搜尋，因此工程師們可能沒有感覺到足夠自由的環境。谷歌中國的工程師都非常年輕，他們在中國的傳統教育體制下長大，他們更擔心失敗，更不願意面對挫折，甚至害怕“20％專案”失敗後來自同事的目光。另外，他們還擔心領導責罰自己分心，根本就不敢嘗試。這是谷歌在美國不會遇到的問題。

從2006年開始，我要求總監和產品經理們率先發明一些專案，然後推銷給年輕工程師，後來，我建議把工程師們分成小組，讓他們不定期地討論自己的創意，經過一輪一輪的頭腦風暴，形成團隊去開發感興趣的產品。嚴格說來，這還不能算是“20％時間”專案，但這至少會讓工程師在這一過程中習慣同時做兩個專案，獲得從頭腦風暴中得到自信和對公司放權的理解。

即使有時他們的創意和我的想法不一致，我也不阻止他們。因為我知道，在創新的領域，“我不同意你，但我支援你！”這句話背後的意義。我僅僅建議他們依照公司的模式，先把自己的點子拿出來讓大家投票，發揮公司民主平等的風格。這樣，無論我的看法如何，一旦票數慘不忍睹，他們也就知道這個創意的大方向不行了。

推動“20％時間”專案的其中一個阻力來自我的研發總監們，他們有時把工作安排得太緊，員工無法進行創意思考。於是，我決定“從源頭抓起”。我告訴部門經理，以後考核每個部門的成績，其中一項就是評估員工“20％時間專案的多少”，這些專案經理既不能過問員工這部分時間所做的專案，也不能過問員工這些專案能否轉化成產品。但是，經理必須給足這部分時間讓員工展開創