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業務重組以及職能管理的整合，甚至是直接的人員調整。

你砍機構想達到“扁平化管理”的目的過於明顯，最危險的做法是在平衡各種利益關係之後，斷然宣佈新的組織架構和人員任命。直接削減下屬權力的後果，有可能會激化企業內部的矛盾，甚至天下大亂，這樣的辦法不可取。

在這種情況下，集團公司應該考慮另外一個工具——流程的變革。就是在過程中，引入客戶導向、利潤導向的理念，轉移矛盾焦點，也是為業務重組提供理論依據，以規避風險。透過流程變革，實現責任、權力、利益的再分配和平穩過渡。

一定以客戶為導向、利潤為導向考核團隊，並以此篩選機構。2005年1月份，我們的北京公司出現虧損，一旦公司出現虧損，我們的工作作風是，馬上到北京公司找到公司老總，分析原因，找出解決方案，同時制定出下個月的工作計劃。然後北京老總對我說了，下個月虧損不會有。可到了第二個月，還是虧損，我們馬上又分析原因，讓經理作出保證。第三個月，仍然虧損。這樣，公司的電網來了，經理自動離職，沒有任何怨言和解釋。北京經理離職以後，我們把北京和上海合併，把上海的總經理調到北京，然後把兩個團隊合併起來。

還有一個團隊在廣州，也是出現虧損，雖然虧損金額比較小，我還是努力馬上止虧，三個月後，扭虧沒有成功，廣州老總也被撤了，我們發現找不到合適的總經理，那麼，關閉廣州公司。

團隊找不到合適的人，我就寧願合併。所以我想表達的一個重點是，假設一個部門不能創造利潤，不能帶來價值的時候，你就不要去等待、去拖延，你要快速決斷，馬上砍。這也是你縮減機構的最佳時機。你砍了，就能為你節流；你不砍，就成為你的漏洞，然後一直失血，造成你的公司最後癱瘓。

（1）透過“我能創造多少利潤，我能為客戶做什麼”的大討論，引入“利潤導向，客戶導向”的理念。

（2）按照利潤、客戶導向的原則，透過學習和研討，重組企業的三大流程，即產品研發流程、銷售流程和訂單交付流程。

（3）根據新的業務流程設計新的利益機制。讓業務負責人最終對企業價值鏈和三大流程負責，他們的利益將根據流程的最終成效和流程關鍵點的成效來確定。

1。　你的公司在上下級之間、部門之間的溝通上是否效率低下？是否有些部門之間的職能可以合併，有些職位可以兼職？

2。　你是否在用“利潤導向、客戶導向”設定機構？你是否覺得部分管理人員有嚴重脫離市場的傾向？

3。　你是否覺得有些部門是沒有創造價值的？有些職位沒有存在的必要？

4。　學完本章，你覺得在自己的企業中哪些機構可以立即砍掉？

1。購買固定資產，你要承擔“七宗罪”

購買固定資產，你的罪過大了。聽我的忠告，有錢別買固定資產，寧願去做市場，做品牌，做客戶！沒錢更不能借錢買固定資產，寧願去租別人的！有多餘的固定資產，馬上砍掉！

很多企業家都是把錢花到了固定資產上面去。他忽略了一個問題，固定資產不是增加企業的利潤，而是侵吞企業的利潤。

固定資產購買以後，你要承擔“七宗罪”：一是你的資產佔用了大量的資金，這些資金不能去用來做別的投資，機會成本的耗費太大了；二是不管使用不使用，它都要產生的大量折舊，每天都在發生；三是固定資產不像其他資產，它要產生大量的磨損；四是你一旦轉產，或者使用不足導致的損失，根本無法估量；五是固定資產本身在建造當中，比如說蓋廠房、建生產流水線，也還是需要大量的成本，同時還要耗費大量的時間；六是固定資產購買以後，若經常閒置會產生浪費；七是隨著技術的影響，固定資產要不斷更新，不斷維護、修理的相關費用。七種浪費，就是你的“七宗罪”！

如果你的企業收入是10，成本是9，收入減成本等於利潤，那麼利潤就是1。我們要增加固定資產，比如說要增加一輛汽車，我們從什麼地方買？當然是到商場的汽車銷售展示廳裡買，而對於企業來說，就是要從利潤裡面買，現金流裡面買。假如這輛車是100萬，那這100萬的現金就變成了固定資產。所以本來利潤是10－9=1，但是你買了一輛車，變成了0。

你花了100萬，拿到了心愛的車，這100萬已經貶值了，你不可能再以100萬的價再賣出去。然而，噩夢才剛剛開始。你買車以後，你開始繳稅，開始裝