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，就是這些中國企業必須“走出去”，如同當年的“五月花”必須走出去一樣。出海併購對中國企業來說，本質上就是一次突圍，帶有風險的突圍。

出海一定會有風險的。顯然無論是李東生還是柳傳志，也都明白這個道理。途中可能碰到風浪，甚至可能翻船，而停在港灣裡是安全的，不會有覆舟之虞。但他們還是必須要出去。

李東生曾說：“我知道國際化風險很大，當投資顧問告訴我國際上併購案的成功率不高，我好多天都睡不著覺。但理智告訴我，國際化的風險固然大，不抓住機遇走國際化之路的風險更大。”聯想在決定收購IBM公司PC事業部的時候，柳傳志也曾感嘆過說：“不冒險怎麼辦？窩在中國這個地方是不行的，不突破慢慢就只有萎縮。”

西方專家學者在分析中國企業“走出去”現象時的態度較為中肯。他們認為當年日韓企業的“走出去”是為了擴大市場，為取得企業更大的發展而進行的突破之舉；而中國企業“走出去”的動機更像是為了“生存”，為了取得生存權而進行的突圍之路。

所以儘管中國的出海併購並不是一帆風順，但依然會有前仆後繼的人義無反顧地出去。當聯想與TCL正在併購大路上各自演繹著不同的命運軌跡時，國內其他企業的海外併購之路也在如火如荼地展開。它們中既有像萬向併購美國UAI、京東方併購韓國現代LCD，南汽集團併購英國羅孚這樣的以海外企業的核心技術、品牌或渠道為目標進行的併購；也有像中石油收購哈薩克石油公司，中石化收購BP石油公司在俄的合資公司股權這樣的為獲得國外能源或資源展開的併購。

在併購歷程中，有在併購後對目標企業經營運作十分成功的，如中國化工連續收購法國安迪蘇、澳大利亞凱諾斯、法國羅地亞三家國際知名企業案例，北京第一機床廠全資收購德國科堡龍門銑公司案例等；也有併購後運作失敗，被購物件發生破產的，比如上汽集團收購雙龍汽車案例；還有在中途就因為各種原因退出併購的，比如華為併購英國馬可尼、海爾併購美泰公司、中海油併購美國優尼科石油公司等等。

即使是在併購以來首次遭遇危機的聯想，正當人們還在探討三年來它是否成功消化了IBM的PC業務時，聯想又向媒體透露，將提高收購價格，繼續併購巴西最大的電腦製造商Positivo　Informatica。也就是說，業績的下滑不但沒有讓聯想去“反省”海外併購給自己帶來的問題，反而促使它加快了海外併購的步伐！

2。　歷史性工程

中國企業的“走出去”行為，客觀上說是企業基於對自身狀況的認識而做出的一種必要的市場決策行為，是環境使然，市場使然。

第五章　突圍之路（10）

中國的企業，既是中國對外開放的最直接受益者，也是“中國式困局”的最大受害者。無論民營企業還是國有企業，都是中國經濟的微觀組成主體，都一道隨著中國經濟的發展而成長，TCL在出海前之所以能夠保持連續12年快速增長，聯想之所以能一度佔據中國個人電腦市場40％的銷售份額，這些成績的背後，是中國經濟大環境的支援。而TCL與聯想的“走出去”之舉，也是中國這個市場大環境已發生變化的一種訊號。

企業處在市場最前沿，它們最能體會市場細微的變化，當中國開始陷入核心技術受制約、低端產品過剩、資源嚴重短缺的時候，企業的發展自然隨之產生了問題，嚴重的甚至會影響到企業的生存。當年中國DVD製造企業與發達國家6C聯盟的DVD專利使用費之爭，就幾乎把中國整個DVC製造業摧毀，行業內的許多企業被迫關門。因而當中國的製造業發展到一個困局頂點的時候，感受最深的、也是最早需要作出應對的就是中國的企業。而最可行、也是最有效化解這一困局的路，就是“走出去”。“走出去”，就意味著突出紅海，突出市場發展的瓶頸口。雖然此時“走出去”可能會面臨風險，但只有“走出去”才會有新的機會。

許多人把製造業企業出海併購稱為“蛇吞象”，如聯想併購IBM；或稱為是“一場豪賭”，如TCL併購湯姆遜。他們認為截至目前為止，中國企業海外併購許多都是不成功的，成功的企業也是步履蹣跚，日子過得十分艱難，因而中國企業不應該再出去“抄底”。實際上，這種觀點並未意識到，“走出去”併購是中國企業發展到一定階段的必然結果，也是中國當前必須做的一項歷史性工程。

“蛇吞象”也好，“豪賭”也罷，出海併購從根本上說是被“