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向。員工在這個模型之下獲得的評價，通常不應與他的薪酬直接掛鉤，而是作為其晉升、晉級或崗位調整，甚至是去留問題的重要參考。

迷途的羔羊（3）

因此，這個模型的設計，必須包含至少兩個維度：

一是專業能力的維度。所謂的“專業能力”，是指員工勝任其特定崗位要求所應該具備的能力，並非片面地僅指技術意義上的“專業”。在“專業能力”的維度背後，隱含著企業戰略和制度的要求。

二是精神穹宇的維度。從本質上講，不同企業之間的“精神穹宇”是不盡相同的，不同的企業有不同的主張，因此，這個模型的設計，一定要與本企業精神穹宇的特質高度結合，否則反而會令員工迷失方向。

以上兩部分共同構成了企業內組織行為的座標體系。只有在這樣全方位強勢主導的體系之下，組織行為才不至於成為各行其是的一盤散沙；企業的團隊才不至於淪為一群貌合神離的烏合之眾。

成果？成果！（1）

既然是工作就必須提供相應的成果，既然是成果就必須透過驗收。

即便是負責企業的行政或財務等以“例行性”日常工作為主的部門或崗位，也存在工作成果及其驗收的問題。

在成果導向原則下的考核過程中，常常會遇到這樣的現象：有的員工總是習慣於把“成果”的內涵片面化。他們會認為只要提供了成果就算完成了工作，無論這樣的成果是否符合應有的要求。這是我們在管理實踐中經常遭遇的“交差”的思想。

因此，在實施成果導向的考核原則之前，首先需要向員工說明一個基本的常識：不合格的成果根本不能算作“成果”！

要想使這個看似簡單的道理真正地深入人心，卻是件不容易的事情，尤其是在那些長期習慣於得過且過地“交差”的員工中。

之所以把工作成果上升到“導向”的高度，就是�