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應當存在這樣的關係：如果上級給下級的任務分解不合理，抑或使下級的工作負荷不充分，因此造成了上級單位整體績效或工作成果不能達到要求，那麼，這個責任則應當由上級本人來承擔，與下級沒有關係，因為下級唯一的硬性義務就是執行上級的指令。如果發生這樣的情況：假設總分值為100分，下級的當期任務只有70分，臨到考核期末還沒有新的任務分配，那麼剩下30分的“分值餘量”則應當自動全部計入其應得評分。因為“分值餘量”的存在並不是下級（考核物件）的過錯，而是上級造成的，那麼上級就應當對自己的過錯（行為）承擔責任。

當然，在管理層級超過三級以上的企業內，上級與下級都是一個相對的概念。在許多情況下，對中層來說，他們是同時作為上級和下級而存在的。

第三個方面，對於許多中層的上級來說，鑑於本章前文所述的某種微妙的原因，可能出現如下三類現象：一是上級在考核的過程中，一味放寬標準，不嚴格驗收下級的成果，哪怕本單位的整體工作成果出現瑕疵也在所不惜，以此來贏取下級的所謂“擁戴”。二是上級對計劃的制定或分解不合理，雖然某項任務被分解到下屬的各個部門或崗位，並且分別被圓滿地完成，但彙集到上級的層面，則不能使他的工作成果得以實現。三是上級隨意給下級安排任務，致使下級雖然能夠提供高質量的工作成果，卻對上級的整體成果或績效無益。

這是在我國的企業管理實踐中經常遇到的問題。

這就涉及責任鏈之下的另一個重要概念，即“分差”。如果某位上級的數個下級崗位（考核物件）在當期的考核中獲得的“加權平均分”高於這位上級的上級給自己的評分，則會產生“分差”。從本質上講，“分差”的存在無外乎上述三種原因；而這三種原因都是因為上級本人的過錯，因此，理應由他本人來承擔。具體的做法是使這位上級的當期考核得分為更上一級的評分減去分差。

成果？成果！（5）

當然，合理的誤差是允許存在的，企業可以根據自身的實際情況來確定這個“合理誤差值”，比如10分或5分。如果分差小於合理誤差值，則可以不予追究；如果大於合理誤差值，則需要全部扣除。

在“分差”的概念之下，有一個子概念是“加權平均分”。為什麼要設定“加權平均分”的概念呢？上級所轄的多個下級崗位（部門或個人），從理論上講，對上級所代表的組織之整體績效的貢獻或影響是不同的。如果這位上級是一位分公司總經理，那麼他所管轄的部門中，經營性部門與支援性部門對他公司整體績效的貢獻或影響顯然不同。如果這位上級是某個部門的負責人，在他的下級沒有部門，而僅僅是最基層的員工崗位，那麼，不同技術或專業層級的員工對本部門的貢獻或影響也不同。

鑑於此，需要根據不同部門或崗位的性質或層級設定不同的加權係數，比如把經營性單位的加權係數設定為2，而把支援性部門的加權係數設定為1；把初級員工的加權係數設定為1，而把中層和高階員工的加權係數設定為2和3，以此類推。

需要說明的是，加權係數的存在不僅體現了不同主體對整體績效的不同貢獻或影響。需要提醒管理者注意的是，對加權係數高的崗位或部門的工作安排不合理，將會對本單位整體績效的實現產生更大的影響，也會讓上級本人承擔更大的責任。

上級所轄崗位（部門或個人）的“加權平均分”＝｛∑所轄崗位（部門或個人）實際得分×加權係數｝÷∑所轄崗位（部門或個人）的加權係數。

上級的“分差”＝上級所轄崗位（部門或個人）的“加權平均分”…更上一級給上級的評分。

上級的實際得分＝上級的“上級評分”…分差。但前提為分差超出合理誤差值。

需要特別強調的是，非管理類員工不存在分差的問題，他們的上級評分即為實際得分。

“加權平均分”和“分差”兩個概念的存在是基於如下原理：

1�加權平均分代表了某位特定的上級所管轄的下級崗位在整體上的工作成果完成情況。

2�分差的存在則說明：既然某位管理者的下級都出色完成了自己的工作，那麼，為什麼匯總到這位管理者的任務成果裡，卻沒有能夠完全達到其上級的要求呢？原因無外乎前述三種：第一，這位上級的任務分解或安排不合理；第二，這位上級無原則地給下級打高分以送人情（從而損害企業的利益）；第三，這位上級給下級安排了大量與其整體目標不相干