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業績產生負面的影響。

六、核心團隊確定

企業變革的成敗，在某種程度上可以說是取決於內部員工的參與程度。如果在事實上使變革淪為某一兩個人或幾個人的事情，其他人都採取冷眼旁觀或事不關己高高掛起的態度，那麼，這樣的變革註定是不可能成功的，至少不可能深入人心。因此，為確保變革的成功，必須組建專門的變革團隊作為變革的核心力量。

組建變革團隊的意義不僅僅是分擔部分工作，更重要的是，透過這種集體參與的方式，一方面可以最大限度地樹立變革活動本身的強勢形象，使員工認識到變革不僅僅是某一兩個人的心血來潮，而是代表企業最核心層的集體共識；另一方面，充分利用團隊成員在企業內的影響力和溝通網路來提高全體員工對變革的認知，從而降低變革的溝通風險和溝通成本。

為此，在物色變革團隊的人選時要考慮如下因素：

第一，個人素質方面是否具備足夠的高度和遠見？這決定了他在參與變革重大事項的討論時是否具備相應的判斷能力。

第二，是否具備相應的工作承擔能力？變革團隊不是“休閒俱樂部”，每位成員都需要承擔相應的工作。

過程與較量（6）

第三，在企業內是否具有正面的影響力？如果一名處處與企業意志相左而又在民間頗具影響力的所謂“意見領袖”參與企業變革，勢必給員工造成誤導，並且有可能使這種誤導進一步發展為思想的混亂。

第四，是否對變革有發自內心的認同和全心參與的熱情？

深化及攻堅階段

先期“妙算”與臨陣攻掠畢竟不是一回事。

變革一經正式啟動，就標誌著最艱難的深化及攻堅階段拉開了序幕。這個階段直接決定變革的成敗，也是對企業主和變革者的判斷力、定力、應變能力、胸襟和決心的重大考驗。絕大多數企業變革的失敗都是在這個階段發生的。

變革之本質的另一方面是對特定組織中特定人群（即某企業內的員工）既有的組織行為之正規化甚至思維方式和價值判斷的改變。因此，它不可能輕而易舉，也不可能一蹴而就，需要付出艱辛的努力，並且需要面對諸多變數。當然，這並不等於說是一切都需要僵硬地以所謂“循序漸進”的原則來“溫和”地進行；並不等於說是變革的過程只能是和風細雨或陽春白雪。實際上，在諸多的變革措施中，“雷霆手段”都是必需的，也是別無選擇的。

在變革的實施過程中要時刻警惕任何“片面化”或“想當然”思維。如果不能因時因勢採取行之有效的措施，任何一廂情願的做法都只能遭到失敗。

每一個變革的舉措，無論是和風細雨的還是雷霆萬鈞的，是直截了當的還是迂迴曲折的，都不應該草率行事，都應該事先進行深入、系統的考量。

如果說在準備及啟動階段，變革者還可以有機會充當事事留有餘地的“幕僚”角色的話，一旦變革的序幕正式拉開，他便沒有可能如此悠閒。無論情願與否，無論他與企業主的主觀想法如何，他都會無可迴避地走到前臺來，並從此陷入風暴的核心、權力鬥爭的風口浪尖，並且成為各方力量共同關注並企圖利用的焦點。變革者“被動”地走到前臺的一種經典模式是，隨著變革的深入，各種新理念、新規則、新政策的漸次推出，便需要一名解釋者或培訓者。而這樣的角色只能由變革者本人來擔當。於是他就會被人們視作變革的代言人，並逐漸形成與日俱增的影響力。相信對於絕大多數經歷過全面變革的人來說，這樣的情景並不陌生。在整個變革過程中，變革者是沒有退路可循的。除了勇往直前不惜代價推動變革的成功之外，不可能有其他的選擇。

置身於變革的深化和攻堅階段則無異於親臨戰場，變革者既需要按照既定的目標和程序組織實施變革計劃，還需要對過程中出現的種種問題及時做出準確的判斷和適當的反應。

為了確保變革的方向不被現實中層出不窮的問題帶向迷途，變革過程中需要遵循如下六大原則：

一、強勢主導原則

正如前述，企業變革的表象和結果都是要改變既定的規則、正規化，甚至是員工心中根深蒂固的價值判斷標準（與企業意志相悖的部分）。但從組織行為的角度來看，這一切都是在變革前自發形成的；無論員工的認可程度如何，變革一旦啟動，這些既定的規則、正規化或價值判斷標準都會自動成為人們判斷變革新主張的參照基準，這樣的參照基準恰恰是變革的障礙——新創立的企業就不存在