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過程與較量（13）

於是在企業主的周圍會形成一道無形的宮牆，使他的判斷不可能建立在真實、完整和準確的資訊反饋之上。

在這種情況之下，人的理性力量其實是外強中乾的，真正主導企業主思考的心智模式，大多是某種潛意識裡的感性力量，也就是他的審美取向。

因此，隨著變革的深入，尤其在深化及攻堅階段，企業主的心智模式將由“理性主導”逐漸滑向“理性與感性交織”，甚至於“感性主導”。

隨著主要變革措施的推行完成——如果企業主能夠有足夠的清醒和定力堅持下來的話——到達成果鞏固階段，他會意識到自己此前的種種非理性判斷，以及對反對者種種危言聳聽的“民意訴求”的焦慮其實是不必要的，在三人成虎的輿論氛圍中，發現“老虎”其實並不存在；更重要的是，變革過程中激發出來的衝突會隨著主要變革措施的推行完成而逐漸平息，企業主也會暫時從對這種衝突的協調中解脫出來，重新回顧變革的全程，尤其是企業在變革前後發生的變化。企業在變革前後的鮮明對比會重新給企業主帶來足夠的信心，也會使他重新迴歸變革之初的理性主導狀態。

但遺憾的是，許多企業主都堅持不到這個時候，他們往往會在變革的深化及攻堅階段不能克服“煉獄”般的心理煎熬，從而葬送了變革的生命。

再來分析變革反對者心智模式的變化軌跡。

在獲悉變革的訊號後，企業內的既得利益者會本能地發出反對的聲音。需要說明的是，這裡所說的“既得利益”，並不僅僅指狹隘的經濟上的利益，還包括既得的職位、權力、角色、工作舒適程度，甚至是在員工中受敬畏的程度。他們能夠敏銳地洞察到企業的變革可能給自己帶來的負面影響。更重要的是，由於他們是企業的既得利益者，因此，保持現狀是他們維護自身利益的前提，任何因變革而生的變故，都有可能動搖他們既得的利益。保持現狀是他們最根本的訴求。

在變革正式啟動後，當企業主的變革決心清晰呈現，反對者便不再公開而直接抵制變革，他們會開始理性評估抵制變革的風險。一旦認識到變革的大勢不可違抗後，他們便會一方面表現出對變革的認可或預設；另一方面，則會收斂公開和直接的抵制形式，改為在不反對變革總原則的前提下，對變革過程的細節吹毛求疵。

他們的行為從本能的感性主導逐步向理性主導過渡。但這並不等於他們就此發自內心地認同了企業的變革。

如果在反對者的心智模式變化過程中，企業主能夠保持足夠的清醒和堅持，那麼，後者就有可能逐漸“放棄抵制”，轉而設法適應變革帶來的新規則和新環境。

但更多的情況是，在變革的深化和攻堅階段，企業主身上表現出來的越來越濃的感性傾向被反對者覺察，他們就會本能地抓住這樣的契機，巧妙地展開對變革的抵制。

於是在企業主和變革反對者之間便出現了一種有趣的落差，如上圖所示，一方面，反對者的心智模式向理性主導的方向發展，另一方面，企業主的心智模式卻正好相反。兩條心理曲線交匯之處，便是變革者及其變革大計可能遭遇的最困難的境地。如上圖中的陰影部分。

變革的反對浪潮會再次風生水起。

反對的方式往往從對變革者的反對開始，而對變革者的反對則往往從一些看似無關痛癢的細節開始，也就是所謂的“狂飆起於青萍之末”。

“這種攻擊是經過深思熟慮，按照預定步驟進行的。整個方式可以稱為‘去皮見骨’。攻擊者常常從一些小事開始，諸如一句經書的解釋，一種諧音的諷刺，一張不署名傳單的內容，一個考題的不當等等，有時也可以在奏章上提出一個冤案，參劾一個不知名小官的家庭瑣事，或者以論水平和研究馬尾巴發難引出本題。利用這些小事可以促使公眾注意，引起文官參加，假以時日，使小事積累而成大事，細枝末節的區域性問題轉化而成為整個道德問題。在程式上講，發展中的步伐則須前後銜接，第一步沒有收到效果之前決不輕率採取第二步。而且出場交鋒的人物起先總是無名小卒，直到時機成熟才有大將出馬。這種方式，大凡久在政治圈子裡的人物，都已看透，他們可以從青萍之末，預測大風暴的來臨。”（黃仁宇著《萬曆十五年（增訂本）》，中華書局2007年版，第61頁。）

過程與較量（14）

這種古老的手法在從前的宮廷政治中司空見慣。大概是