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韋爾奇還堅持說，這個第一名、第二名的策略只有在通用公司採用某種”軟價值“的基礎上才能奏效。其中最重要的是他所謂的”面對現實、注重質量、追求傑出，以及發揮人的因素。“
這將是一場革命，這場革命需要克服一種傳統，那就是將通用電氣的企業看作孩子，即使它們經營失敗，母公司也不能將它們拋開不管。韋爾奇要改變這種規矩。通用電氣大家庭內部的新標準將是工作成效。一個”兒子“如果經營失敗，沒有達到第一名或第二名，公司就會拋棄它。這樣做的結果將導致公司成千上萬的僱員失業，但韋爾奇認定，這個大規模的手術對公司是有益處的。他的職責並不是使人們感到高興，而是使公司賺取儘可能多的利潤。
到了90年代，韋爾奇實現了他的目標。儘管公司僱員減少了25％，但調整為12個企業的公司現已繁榮興旺。從1995年開始，通用電氣公司成為全球最強大的公司，市場價值總額達到了1570億美元，1996年公司利潤為74億美元，成為美國最賺錢的公司。這個傑出的美國機構復興的故事已成為美國商界最激動人心的故事之一。這個故事的主人公傑克·韋爾奇被美國《財富》雜誌稱作”美國最佳總經理“，成為評價其他總經理的黃金本位。
此時的韋爾奇並未固步自封。就在接受了三度分流手術的15個月之後——尚且再有4年就要退休——韋爾奇加快了改革的步伐，他的目的是將通用電氣建成為世界上僅有的產值達到700億美元的超霸公司。
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