第11部分(第3/4 頁)

的果園，結果因為果樹染上了一種病，果園很快就轉讓了。外國企業要在中國投資果園，我估計董事會就把他炒了，這些上市公司對職業經理人的要求都是短期的，你想想哪一個職業經理能做五年、八年的投資，而且投資風險又大，投資週期又長？”　。　想看書來

二、賣果汁是“以退為進”（2）

“2008年，中國水果總產值將達到1億8000萬噸，在歐洲、美國水果的加工量大約佔到40％到60％，一半鮮果做加工了，這意味著每年將有9000萬噸水果進入加工環節，但目前中國連10％都沒有，根本沒有這樣的加工能力。誰能好好消化中國的水果，誰能為這1億多噸水果，為農民找出路？我覺得這又是一個商業的藍海，而且將大有作為，這對企業、對果農、對農村的貢獻將遠遠大於匯源這個品牌。”

朱新禮的這場戰略佈局發端於何時尚不得而知，但並非一時興起卻是不爭的事實。在朱新禮“把企業當兒子養，當豬賣”的“狠心”背後，實際上保留了另一個精心呵護的兒子——果園基地。朱新禮認為上游資源是整個產業鏈的核心制高點，而匯源始終重視產業鏈上游資源。“作為一個企業，你一定知道在發展的週期中，你的產業鏈條上，哪個是最核心的部分。如果這個企業做大的時候，你作為一個知名品牌的時候，企業規模很大的時候，老百姓非常依賴它的時候，你要知道你的這個產業鏈哪個地方要不斷地轉移”。匯源從果園基地起家，16年來一直堅持對產業鏈上游的持續投入。當眾多國際國內品牌紛紛進入果汁飲料這片紅海進行搏殺，利潤率一再被壓低時，朱新禮果斷地瞄向了上游這片“藍海”。

在企業轉型中，企業在戰略上首先要考慮儘可能與企業原有產業相關，就近轉型和相關轉型，這樣市場網路、品牌、技術和關係等很多資源都可以利用。朱新禮轉戰產業鏈上游，是因其對下游市場還是有一定的掌控能力，憑藉其多年來對該行業的滲透，大可整合其原有的眾多資源都再嫁接過來，儘快形成核心競爭力，實現企業的戰略轉型。對於這次戰略轉型，對於這次新的創業，朱新禮非常有把握：“我知道怎麼跟農民打交道，我知道怎麼控制原料、怎麼找基地。”原因何在？因為老朱的心始終是紮根在農村。

邁克爾·波特說：“制定戰略很重要的一步，是企業家必須花心思好好界定企業所經營的產業。”企業轉型的成功與否，需要企業傢俱備良好的戰略眼光和敏銳清晰的思考能力：在戰略轉型和突圍的過程中，到底該做怎樣的戰略考慮？戰略轉型和突圍的方向和目標是什麼？到底應該選擇什麼樣的產業？時機如何把握？當你已經選定了自己的產業方向以後，應當如何操作？是一定要成為這個行業的領袖嗎？還是進行產業升級？還是重新選擇產業鏈的環節……朱新禮在這一方面的能力毋庸置疑，所以他選擇了恰當的時機，並堅定走出了國人為之熱議的一步。

（三）恰當的轉型時機

當企業從艱難的創業期逐步進入成長期後，隨著規模的擴大和人員的增加，組織層級的形成，管理難度的增加，企業要想保持持續增長的動力，就要適時地選擇新的有生命力的產業，進行企業轉型或產業升級，以保證業務發展的連續性。這是企業發展的內在規律。很多企業由於沒有意識到或者沒有處理好這種危機，導致企業不溫不火或者走向衰落。朱新禮在企業轉型的當口，顯示出了高人一籌的能力，把握住了時機，並實施了較好的策略。

而且，選擇這個恰當時機轉型，也可擺脫金融危機困局。在產業鏈中，處於上游、中游和下游的企業，應對物價變動的能力顯著不同。上游企業在通脹過程中處於相對有利地位，而中下游企業則明顯處於弱勢。匯源被收購，也傳出過資金鍊出現困難的問題。朱新禮賣掉匯源，能極大地解決資金困難，避免企業面臨衰退的結局。2008年以來，一大批大型企業比如南望、合俊走向倒閉，從一個側面襯托出朱新禮的明智。

（四）圖謀全球供應鏈

“併購後我有80億資金，用這筆資金進行上游產業的全面投入，有很多朋友和同行也會與我一起投資上游，屆時可能形成200億、300億，甚至500億的投資效應。”朱新禮說。過去還沒有誰用這麼龐大的一筆錢投資在水果上游產業上，其成功的可能性極大。

據瞭解，中國的水果世界產量最大、品種也最多，但中國果汁行業的果漿卻高度依賴進口，匯源果汁生產橙汁的原漿基本都從國外進口。整個行業，果漿的生產都非常之少，行業發展的瓶頸其實更多