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方面，人們的看法不同。有人說蒼蠅的策略對，有人說蜜蜂的策略對。為什麼有人說蒼蠅好呢？因為蒼蠅遇到緊急情況的時候，它是摸著石頭過河，先幹起來再說。不管黑貓還是白貓，能抓住老鼠就是好貓。雖然亂飛，但有可能馬上就找到一個出路。為什麼有人說蜜蜂好呢？因為蜜蜂比較冷靜與理智，不慌不忙，有一個清晰的行動方案。這樣，找到出口的成功機率比較高。

這個現象對處於崩潰中的企業家來說，也有啟示的意義。他處理危機的策略應該學蒼蠅還是學蜜蜂呢？你如何理解這個故事？

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中國很多企業家不得不成為蒼蠅（1）

王巍：這兩種戰略在企業家群體裡都是有效的。中國企業家的整個起步就是一個尋找機會的過程，可以說都是機會主義者。早期創業的時候不需要發展戰略，是求生存，要做成事情，而生存和做成事情的環境又不是他們所能決定的。如果說機會主義者就是一個蒼蠅，千百個蒼蠅撞來撞去，總有三五十個蒼蠅會出去，小機率的事情就這樣發生了，這三五十個蒼蠅就成了今天的著名企業家。在這樣一個缺乏規則的市場上，大家都不得不採用蒼蠅戰略，這是一種求生的本能，也是試錯的過程，或者就是“摸著石頭過河”的戰略。

所有創業者都希望有一個好的起步平臺，都願意做金融、能源、鋼鐵、通訊等產業，但政府不給執照，不給資源，也不給機會，他們只好在貿易、醫藥、地產等領域做，這也是中國民營企業的典型發家途徑。如果中國企業多數是採用蒼蠅戰略，那首先是環境迫使他們不得不做蒼蠅。他們也想做蜜蜂，走最佳的途徑，精心設計，可問題是走不成。

比如大家都熟悉的德隆集團，它就有很好的產業整合理論——蜜蜂戰略。第一步，他們要在中國尋找最有發展潛力的產業，並在這個產業當中尋找最有競爭力的企業。第二步，以這個優秀企業為主體沿產業價值鏈收購，形成產業叢集，建立市場份額。第三步，吸收國際戰略投資，在國際資本市場上市，利用中國市場的規模有效地進入全球經濟。尋找龍頭企業、整合產業、海外上市，這是德隆三步曲，戰略非常清楚。但在成熟市場通用的模式，在中國現階段卻行不通。德隆集團經過千辛萬苦搜尋的最好行業和最好企業，基本上是國家壟斷或國有企業控股的，因此沒有機會。只好在衰敗產業中尋找企業，進行重組改造。但只要還有油水可賺，國企就不退出。國企輕傷不下火線，犧牲也要堅守陣地。這時候民營企業儘管胸懷大志，但最後的結果往往是找了一個衰敗的行業，又是一個虧損嚴重的企業，還要替國企買單。因此，德隆集團買三個上市公司，進場之前先要為國有企業填補幾個億的窟窿。如果第一步走錯了，產生了這麼大的成本，以後的事就可想而知了。

更多的民營企業根本沒有那麼偉大的產業整合理想，它只要賺快錢，賺大錢，賺巧錢。它要抵抗債務鏈條，及早收回投資，避免政策多變導致的風險。所以從理智看，蒼蠅戰略是挺好的，嗡嗡地到處轉，成功的機會也大些。我覺得講蜜蜂戰略是理想狀態，高山仰止。我更同情蒼蠅戰略，就像談到崩潰一樣，企業崩潰時只能採取蒼蠅戰略，這是沒辦法，但是也比無所作為要強。

範棣：我不完全同意你的看法。在一般競爭的環境下，在中國目前的市場條件下，採取蒼蠅戰略也許是一個沒有辦法的辦法。但是，在企業遭遇困境，特別是處於崩潰的威脅的條件下，如果企業家像無頭蒼蠅一樣東一頭西一頭的話，有可能惡化企業的危機。

我可以舉一個例子。我過去有一個朋友，雲南省的優秀企業家，經營當地最大的做床墊的企業，也很有名，交了很多稅，後來做房地產。做床墊期間，他應當是安分守己的。有錢以後，想更大發展，於是開始做房地產。做房地產，不可能不與當地政府部門搞好關係。土地完全由政府部門掌控。蓋的房子出了問題，老百姓要告他，他如果和政府部門關係好，調解一下就沒事了。後來，他的兒子被抓進去了。他慌了，開始到處打電話，託人救兒子。有的時候，別人介紹一個關係很遠的朋友，他也喪心病狂，打電話去求能不能幫個忙。電話打多了，所有人都知道他出事了。

王巍：首先他把危機擴散了。許多企業起步時是依賴關係的，儘管後來建立了自己的市場能力。但是，危機來臨時，本能地他還是要用關係來擺平。但此一時，彼一時，大家彼此利益關係的計算基礎和模式都已經發生了根本的變化。尋找過去的關係往往不過是給自己的炸彈又增加了一條導火索。