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管開發和銷售的部門相分離。在許多公司中，CIO的頭銜——資訊辦公室主任——實際上處於‘靠邊站’，資訊科技僅被看作是花錢的事，不必要的開支當然屬於削減之列。在思科系統公司，我們採取與眾不同的方式，也鼓勵他人如此效仿，所以當他們呼叫我們的911時，我們試圖做的是提出一個整體規則讓其考慮。”科恩將這些規則羅列如下：

規則一：想確保電子商務獲得成功，就必須下決心開展電子商務活動，不能認為只要在什麼地方接上線就行了，而要將其融入你所有行動中。從一開始就應將公文形式擱置一邊，不搞檔案形式報告。對不起，你想跟我商量，不能再寫在紙上，必須透過電子郵件和因特網，思科系統現在在網上正大量出售有關裝置。消費者是直接將訂單送到思科全球資訊網站，從而避免出現某人將另一人的訂單從紙單上撤下來改訂在網路系統這種明顯錯誤。進入思科系統的訂單絕不需經人工之手，而是直接入網，預訂者再直接從工廠取貨。所有那些曾參與撤下訂單將其輸入系統的人，都要將眼光盯著怎樣為顧客服務上，這樣才能獲得更多的訂單。思科的供應商也能看到這些訂單，為他們給工廠下達所需要的附件訂單提供依據，也就是給工廠減少庫存提供依據。思科公司儘量將多一些顧客訂單輸入在自己的網頁上，從而可讓顧客就一些簡單問題自己找到答案，思科最先進的搜尋引擎就是能將更多的注意力放在如何提高計算機服務問題上。如果花在其他方面的時間比花在服務方面的多，那就是浪費，應該懂得，每位顧客都有其獨特的行事方式。

第五章微晶片永遠有需求（12）

“思科公司所有僱員的經費和福利都透過網上實現，職員們就沒必要浪費一分鐘去填寫開支或獲得福利的表格。他們支出的經費能在兩天內透過公司內部網得以償還。我們剛剛為思科系統買下了一個小型公司，並派了個小組前去察看，然後透過電子郵件將情況給所有主要管理人員發個備忘錄，解釋為何要購買該公司。我們還透過電子郵件分配公司利潤，所有分配問題都先透過電子郵件討論，只有作決定時才召開一次有全體管理人員參加的會議。我們採取這樣的步驟，部分原因是公司業務發展如此之快，以至於來不及僱用合適的補充人員，緊急之時，只好將部分由人工做的活兒都轉到網上進行，因為在網上，顧客、供應商、經理和新僱員、推銷商和製造工程師大家都可直接獲得同樣的資訊。”

思科系統的內部網聯絡如此緊密——管理、製造、會計和銷售——以至於不會讓你的等待超過15分鐘，就可以合上賬本知道它的詳細情況，瞭解哪個部門正在贏利，哪個部門出現虧損。思科的網路將公司網得如此緊密，任何時候它需要——都可以在一個小時將所有問題搞清。

規則二：要讓你的總工程師辦公室成為因特網的福音傳教士，要他對你的電子商務是否成功負責。除老闆外，他是任何人都不聽的；如果老闆都沒有下決心在因特網開展商務活動，那就別自找麻煩。通用電氣的傑克·韋爾奇告訴他手下所有經理，必須在規定時間內完成因特網戰略，這就如上級下達的一道訓令，讓人感到因特網要搶他們的飯碗了。要想真正改變企業文化只有從上往下灌。“作為一位企業醫生，必須徹底改變行政管理人員的觀念，讓他明白飯碗是否保得住與電子商務是否發展是結合在一起的，”科恩說。“假如老闆的態度是‘讓這傢伙從我的工廠滾出去，以便我能保持國傢俱樂部成員資格，’他不是你值得效力的人，你需要的是能為公司創造新的價值並能改變公司面貌

的人。”

規則三：要讓所有成員同時知道所有的資訊。對公司的資料，要有資訊自由傳播條例，以確保公司儘可能多的僱員、供應商、顧客共同分享。當人們想自我服務時，他們就可以自我服務，當顧客能自己下訂單並看到產品從生產線上下來，各種效率和速度都正常了。如果顧客自己填訂單並且填得很正確，良機就出現了。顧客平均隔日造訪我們的網點，能夠立即直接獲得所需要的某些資訊。更重要的是，顧客不僅直接和我們工作人員打交道，還將我們產品情況反饋回來，我們透過網路瞭解情況遠比思科其他顧客瞭解的情況要多。

規則四：培訓並鼓動顧客和僱員經常到網上瀏覽。當顧客給我們打電話時，總有機會告訴他們“你知道如何找到你所需要的一切嗎？或直接到網上去找，不必等待總機的回答。”我們有自己的網上大學，訓練新職員和顧客，對老僱員可以提高技能。未來的僱員也可以透過網路瞭解思科系統，看看是否應該到此處