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業界內的人士已經用了15年到20年的電子郵件，但是這些作家沒有認識到，即使在1996年，全世界也才只有不到一半的公司在使用電子郵件，今天即使有足夠的僱員用電子郵件也還是不夠的。除非所有知識型工人每天都要使用好幾次電子郵件，否則公司無法充分實現它的價值。可以作這樣一個對比，電子郵件作為公司內部整體文化的一部分，平均每人每天應該發出5～10條訊息，收到25～50條訊息；任務繁重的使用者則應該每天收發超過100條訊息。

我們身處PC工業之中的人們有時會忘記，整個電腦行業發展如此迅速，使用我們自己的工具就是其原因之一。我們都可以快速行動，從而看到客戶的問題或者競爭對手的行動，以便做出響應。一家大公司能跟小公司一樣靈活運作，或比它更靈活，這既證明了大公司僱員的活力，也證明了公司使用數字系統得法。個人自主能力和責任心在促進討論的環境中得到了提高。電子郵件是組成我們的數字神經系統的關鍵部分，可以做到上述的一切。它幫助中層管理者由“資訊過濾器”轉變為“實幹家”。毫無疑問，電子郵件可以使公司等級制度平等化，鼓勵人們發言，鼓勵管理者傾聽。這就是為什麼每當客戶間我“開發資訊資源、加強公司內部合作的首要條件是什麼？”我總是回答：“電子郵件”。

注意壞訊息

壞訊息實在令人沮喪。當您得知某個產品失敗時，禁不住會想：我知道了這麼多就夠了！我想我現在應該回家去了，我想我還有其他事要去做。當您失去一個客戶時，禁不住會和別人說：“這個客戶不精明，他只是做出了錯誤的決定。”開會讓同事們解釋為什麼產品失敗或丟掉客戶是最糟糕的一種方式，但這總比不召開會議、對仍在持續的負面影響保持沉默或毫無反應要好得多。如果競爭對手推出了一個更強大的產品，或者您失去了一個客戶，這時一定要抵制那種不聞不問、聽之任之的情緒。忽視壞訊息是走向衰敗的必由之路。

《只有偏執狂才能生存》是英特爾公司總裁安德魯·葛羅夫所著的一本書，其中提出必須對市場中“重要轉折點”的變化保持警惕。在這本書中安德魯談到，有一點對一家公司的中層經理來說是很重要的，他們通常是“首先認識到以前有效的措施現在不再有效的人”，要使高層管理者面對壞訊息。他還說：“有時高層經理們很晚才認識到整個事情發生的變化，而領導人往往是最後一個知道的。”

在一個重要轉折點的例子中，安德魯描述了1994年底英特爾公司對早期奔騰晶片的一次危機的遲鈍反應。這種晶片包含一個較小的設計缺陷，一個只對極少數使用者有影響的相對無關緊要的病毒。英特爾公司沒能積極地對待這個問題，然而客戶可不這麼認為。高科技使用者關心較小的計算錯誤，英特爾公司的普通使用者聽到暗示說晶片可能有毛病時就大驚失色。在向所有客戶提供一個免費的替代部分之前，英特爾公司忍受著因特網上面來自使用者的無情抨擊。很少有使用者會輕易地放過他們的供應商，但是這次公眾的憤怒很快就被平息了。

安德魯本人就是工程師，他承認，他是最後才理解了他的公司應該像一家消費品公司那樣去響應客戶危機的人，這種響應不應該像這次一樣花了英特爾公司一個月，而是應該在幾天之內就做出。“無情的批判使我認識到事情發生了變化，我們必須適應新的環境。有一個教訓，那就是：我們都應當迎接變化之風，我們都應該接受客戶的批評，不管是仍然跟我們做業務的客戶還是我們可能會因為因循守舊而失去的客戶。我們應當接受基層僱員的批評，他們受到鼓勵時，會告訴我們許多我們需要知道的東西。”①

①安德魯·葛羅夫，《只有偏執狂才能生存》（紐約：都伯爾戴·戴爾出版社，1996），21一23。

有些專家指出，各公司之所以要費力地對付變革的需求，是因為它們被設計時就沒有考慮到變革。等級制度是攔路虎。公司的文化認為改革既危險又可疑，“有價值的失敗”（試驗）這時會受到懲罰。類似的反應使公司聽不進壞訊息。基層職員會猶豫是否可以提出壞訊息，而許多管理者根本不想聽到壞訊息。毫無疑問，公司組織和文化可能會成為真正的障礙。

在鼓勵和傾聽壞訊息方面，組織態度的變化應來自上

層。執行長和其他高階經理必須堅持聽取壞訊息，他們還應該在他們的組織內建立起傾聽壞訊息的嗜好。帶來壞訊息的人應予獎勵，而不應彼視為犯上。業務領導必須傾聽來自銷售人員、產品開發人員和客戶的