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任何組織變動做辯解。兩年以前，一家大電腦公司開始了“再設計”的努力，把人事部門大部分人都解僱了，沒有留下人來合理地處理實際上裁員的後果。這家公司沒有人事專家來指導變動，犯了一些錯誤。它買斷了自由打工者的合同，在他們還沒幹更多工作之前就把他們打發走了——儘管公司已經支付了他們的服務費。新晉升的人本來很受賞識，現在卻被解僱了，因為他們在現有等級上是資歷最淺的。要把這種行為看作合理化裁員是很難的，而且也絕對不是再設計。邁克爾·哈墨在一次談話中曾說：“有時再設計幾乎是指任何事情，但絕對不是指再設計了。”儘管有些人對這個概念太過熱心或利用它來掩飾裁員，但時不時地審視您的過程，使它們更有效，並把低效率排擠出去，這個想法現在卻比以往更為重要。
①1998年10月在因特網上對“再設計”一詞的搜尋找出了189940個檔案，內容從關於2000年日期計算問題的文章到一個被描述為“玩笑的嚴肅一面”的研討班，無所不有。檔案數目比其他重要的商務話題大得多——例如，比知識管理的話題多。
建立一個新過程是個重大專案。您應該有一個明確的成功定義，在時間和任務方面有明確的開端和結束，有中期成果和一個預算。最好的專案就是：員工們心裡有清楚的顧
客情況。這也運用於過程專案。顧客可能在公司外或在公司內，但是概念卻是同樣的：這個人將怎樣使用您在開發的產品或過
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