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決方案以節省時間和金錢。由於資訊人員直接與他們的商務對等人員打交道，所以他們被鼓勵積極提出新主意。

洛克希德和馬丁公司達到了最初合併技術開支的目標後，現在又願意花費技術經費來幫助商業。技術人員現在跟商務人員思維很相象，這是應該的。

為資訊流通作設計

正如麥當勞、戴頓·哈德遜、洛克希德和馬丁及其他公司所明瞭的那樣，即使是實施合適的資訊結構的最初步驟也能排除足夠多的複雜性，能力過渡獲取回報。數字化革命意味著大公司可以購買一個豐富的軟體基礎設施的大部分，而不用從頭開始建造它。中小規模的公司也第一次可以買得起一個豐富的軟體基礎設施了，它們再也不會固付不起高價而被排除在夕卜了。

新的水平整合的電腦工業為將來提供了最佳商務和技術模式。這門行業裡每個層面上殘酷的競爭——晶片。系統、軟體、解決方案和服務——都驅策著每個領域獨立於其他領域向前邁進。

這種高銷量模式吸引著越來越多的開發商創造降低業務成本的軟體包。更多的開發商就意味著越來越多的創新工作是首次或唯獨在新平臺上發生。這種積極的反饋環吸引了幾乎所有傳統上的企業銷售商，他們是這個平臺的重要支持者，並建立了電腦行業裡最大的服務能力。水平整合方法的一個重大成功就是視窗計算方式，它透過把作業系統標準化，建立了它在其上執行的硬體系統裡驚人的多樣性，它也在可以建立在視窗系統上的軟體解決方案裡建立了驚人的多樣性。

PC行業裡研究與開發的規模經濟使得任何公司用舊式垂直整合方法所能辦到的事顯得渺小。整個PC行業每年花費150多億美元在研究與開發上；而幾乎是唯一倖存的“純粹”垂直整合方式公司太陽公司花在研究與開發上的經費卻少於20億美元。（蘋果公司也出售一套完整的硬一軟體系統，它主要是一家桌面系統公司而不是企業商務解決方案的提供者。）透過保持住在主流中的地位，企業能把賭注押在鉅額的研究與開發投資和水平模式的創新上。簡單他說就是，高銷量世界正在技術進步上擊敗低銷量世界。在過去數年裡，越來越多的傳統銷售商日益注重PC，它們包括富士通、惠普、ICL、日本電器公司、Unisys和其他公司，IBM並不純粹屬於這兩個陣營，它繼續堅持其垂直戰略，生產主機和微機，同時又圍繞著水平的PC模式發展一門業務。

當您挑選PC來建立業務系統於其上時，您還保留著硬體的選擇，又不傷害您的軟體投資。您可以去找今天擁有最佳服務或最快或最便宜的機器的任何硬體銷售商。當您每隔數年更新您的硬體系統時，您可以重新衡量那些標準，為這項採購重新還價，而不用擔心要改換您的軟體應用程式或改變培訓。隨著PC進化到新的形式因素，如匾牌裝置和語音識別裝置中去，當前的軟體投資將會繼續發揮作用。

您組織的電腦結構應是一種統一的設計，它能保持總體整合，同時又允許逐漸的改變，尤其是在部門一級的改變。

2000年問題證明軟體設計的短視性

許多軟體程式除非升級，否則就區別不出1900年和2000年，從而會把諸如養老金數額之類的事情計算錯。這個“2000年”問題是因為30年前人們沒能把軟體看成一種長期的資產。他們認為主要資產就是硬體，而軟體只不過是過渡性的。歷史給我們一個相反的教訓。是硬體首先過時，而軟體應用程式似乎要永遠留下來了。

每家大電腦銷售商都提出某種“為2000年做好準備”的達標形式，有一系列的程式來測試和升級顧客系統。從1999年初開始．任何沒有準備相當妥當解決2000年問題的組織只能分輕重緩急來處理問題了。一家公司應該識別出它最關鍵的業務應用程式——或者那些程式中最關鍵的元件——並把它們升級到現代的解決方案。公司應分輕重緩急來處理其他應用程式。

一種元件方法將排除下一個2000年問題，不管這碰巧是個什麼。開發商將能夠改變個別元件，例如計算日期的線件，而不用檢查幾千萬條編碼來做更改。但是，要把技術的作用從己支付成本轉移到資本投資，只有在公司認識到軟體投資的長期性質並據此選擇軟體平臺和戰略時才能辦到。

靈活性是重要的，因為不可能預先在整個企業裡確定一個單一的電腦方案，在大公司裡，這樣的計劃不免變得僵化，可能跟不上商務變化的速度。面對著不靈活性，商界經理們覺得有理由繞過資訊科技部來建立他們自己的解