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。平衡計分卡的目標和指標來源於企業的願景和戰略，這些目標和指標從四個層面來考察企業的業績，即：
財務、客戶、內部業務流程、學習與成長。這四個層面組成了平衡計分卡的框架，而中外運敦豪的平衡計分卡在表面上只能看到三個維度，但實質上只涉及到平衡計分卡的兩個層面，缺少“內部流程”和“學習與成長”層面，而這對任何公司成功執行戰略都是至關重要的。財務層面的指標有所缺失
卡普蘭和諾頓認為，衡量一個戰略是否得到有效執行，要透過長期股東價值判斷，因此將長期的股東價值分解為生產率戰略和增長戰略。生產率戰略考慮的是短期財務成果的實現，增長戰略強調長期財務成果的實現。而中外運敦豪的平衡計分卡中所反映的指標並不全面，這很可能與中外運敦豪當時所處的環境、公司運營的具體狀況有關。
在指標分類方面有待最佳化的地方
指標分類體系中存在歸屬關係不當的問題，比如，第二部分的“顧客保有率、新增客戶”實際上放在“客戶層面”更合適；此外，“員工流動率”就屬“學習與成長層面”從這個案例我們可以主要借鑑以下幾點
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