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19…4不敵其力尋他計　釜底抽薪建奇功

案例一：

臺積電董事長張忠謀曾提出過“客戶的虛擬晶圓廠”這個概念：將臺積電的半導體工廠，當做是客戶自己的工廠，客戶“反客為主”，不但自己決定要生產哪種產品，連製程都可以參與掌控、監督、改善。在某種形式上，客戶不用花錢就擁有一座半導體工廠。真做到這樣的話，臺積電將由製造業變為一個以“營銷和服務為導向的企業”，此即轉型，釜底抽薪。

“企業購併”也是根本解決競爭的辦法。購併有兩大目的，一是接收市場，一是消滅競爭。它是一種徹底解決企業競爭的辦法。《企業購併實用》一書指出：美國的Raychem公司，生產高階電線熱縮套，獨佔臺灣電信局的生意，該公司向來是只要新競爭者出現，就毫不遲疑地誘使新競爭者出售，將他買下，把競爭消弭於無形，最是徹底。

案例二：

在我國，“不怕不識貨，就怕貨比貨”早已成為大眾口頭禪。在我國市場疲軟的1989年、1990年，很多優秀的企業，正是靠過硬的質量、多變的品種度過了低谷。目前，已有越來越多的企業經營者認識到：質量是產品的生命線。

羽絨被在冬季自然應是暢銷的時令商品。但從1990年初來自上海繁華商市的資訊，卻表明情況並非完全如此。

就上海市第一百貨公司鋪面市場來說，兩邊櫃檯羽絨被銷售的冷熱反差懸殊。一邊貨架上的商品雖然琳琅滿目，有浙江、江西、安徽、河南等地的產品，含羽量各不相同，可是問津者寥寥無幾。另一邊出售情況則迥然不同。

櫃檯前，“國家二級企業浙江麗水羽絨廠”的橫標非常醒目，透明的玻璃窗內麗水羽絨廠正在“現場辦公”。幾名頭上沾著白色羽絨的售貨員正忙得不可開交，他們按照顧客中意的羽絨、面料及重量要求現充現賣。

數十人排隊爭相購買，隊外問長問短的顧客不時加入到隊伍中。一對青年男女眼盯著他們選中的羽絨經過電子秤精確計量，被充進一條他們中意的被套中，當場縫製完畢，他們心滿意足地擠開人群走了出來。

把櫃檯當“車間”，現做現賣，這實在是麗水羽絨廠異想天開的絕招。

原來，一段時間內，全國上百家羽絨廠的數百種羽絨被源源抵滬，鋪天蓋地，其問難免魚目混珠，泥沙俱下。隨著消費者不斷投訴，羽絨被在上海的聲譽大跌，市場銷售自然由熱變冷。

在這種困境下，麗水羽絨廠拿出了自己的絕招。他們吃透了消費者的心理？？質量不過關，冒牌貨太多，於是開展這種現場充填羽絨被的業務，讓顧客可以全部看到充絨量、面料、尺寸等，又可以自由選擇，消除了顧客對羽絨製品的“恐劣症”，獲得了顧客的信任。這手絕招雖有些異想天開，畢竟他們成功了，而且令人歎服。

較其他企業，浙江麗水羽絨廠的企業家多了一個心眼。他不效仿其他企業擴充廣告宣傳，四處遊說推銷，硬著頭皮闖過市場疲軟的“低谷”，而是抓住了現代企業經營的信條？？“質量是產品的生命線”，來個“釜底抽薪”。抽走了顧客對產品質量的“恐劣”心理。

案例三：

第二次世界大戰初期，德國建造幾十艘潛艇，作為對抗英國海軍的新武器。

在即將完工之前，德軍公開召募數千名潛艇勤務水兵。德國青年無不向往潛艇上的戰鬥生活，因而出現了競相志願參軍的現象。　英國海軍情報部，接獲這訊息後，立刻展開反宣傳，把詳細介紹潛艇勤務有多危險的傳單，大量散發到德國境內。

不僅如此，更透過電臺向德國廣播“假裝什麼病就不必在潛艇服勤的方法”。德國青年普遍受這些宣傳的影響，產生抗拒服役於潛艇的心理。

這件事使德軍招募潛艇服勤人員的工作遲延了好幾個月。

案例四：

赫魯曉夫訪美即將結束時，在蘇聯駐華盛頓的大使館舉行告別宴會，尼克松代表美國政府和艾森豪威爾總統出席。宴會上，尼克松特意走到赫魯曉夫的面前，在很多記者注視下，熱情地對赫魯曉夫說：“我相信您對美國的這次訪問一定非常成功、順利。您在美國受到了非常有禮貌和非常熱情的接待和歡迎。”尼克松覺得這句恭維的話已經夠到家的了，赫魯曉夫再沒有理由不滿和惱恨自己了，自己同他的關係總算可以緩和一點了吧。

然而，誰也沒有想到，赫魯曉夫聽完這話後，忽然勃然大怒。他氣狠狠地對尼克松說：“如果我的訪問真的順利，那決不是