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和創造性的提升和發揮的激勵作用；

完善員工情感管理規範，保障各級管理人員對員工能給予充分的尊重，杜絕對於企業員工的不尊重、不信任和不關懷的行為，以增加員工對企業的忠誠度和愛的情感；

完善員工情緒管理規範，對員工情緒實施誘導和發洩管理，以避免員工情緒波動導致員工職責履行的質量發生波動。

在業務流程管理規範化實施的工作上，用業務流程管理取代能人管理，以強化過程控制，強化銀行組織執行活動的效率和效益管理；

對照銀行組織執行的子流程的內容，梳理規範銀行的業務流程，並繪製流程圖；分析確定不同流程之間的關係，理清銀行業務流程的結構，以保證每一個人都做正確的事，每一件事都能為銀行創造出充分大的效益；

分析確定每一個流程的每一個環節的活動，並制定保障其不斷最佳化發展的管理制度，以使每一個人都正確地做事，保證做事的效率；

分析確定不同流程之間的銜接關係，以使每一個流程及其活動的承擔人都嚴格按照流程介面的要求，完成流程活動，保證每一個人都負責地做事。

在銀行文化建設管理規範化實施的工作上，根據銀行的實際，選擇確定銀行文化的基本型別，對銀行文化的目標模式進行設計和規劃，以保證所構建的銀行文化一定是能推動和促進銀行持續穩定發展的強勢銀行文化；

依照銀行文化構成的四個層次九個要素，分別進行設計和構建，以保證所構建銀行文化的完整性，及其統一銀行上下的意志行為選擇的力度；

對照所選擇設計的銀行文化目標模式，對銀行組織的其它四個構成部分進行對應清理，以保證銀行文化與銀行組織的其它四個構成部分實現融合，使銀行文化真正起到銀行組織基因密碼的作用；

將銀行文化分作內部管理、外部營銷和商務合作三個模組，對銀行文化的發展實現有效管理，以保證銀行文化能起到持續推動和促進銀行穩定發展的作用。

新建立的太平洋宏遠國際銀行規範化管理制度，經過方案效果試點檢驗後，完全能夠適應銀行經營發展需要，於是就進入了方案的全面推廣階段，在執行規範的過程中不斷健全完善。

最後，總經理笪鈴君主持了效果總結評估階段工作，副總經理錢通剛介紹了建立太平洋宏遠國際銀行規範化管理制度的前後變化和帶來的改變：

“透過實施新的規範化管理制度，改變了過去決策的制定，沒有科學的分析方法，不講程式，僅僅靠負責人憑直覺拍腦袋，顧此失彼，頻頻失誤的問題；

改變了過去沒有穩定的發展戰略規劃和目標，決策隨意性大，朝令夕改的問題；改變了過去決策資訊傳遞多渠道，造成決策貫徹上的障礙的問題；

改變了過去行政控制無力，有令難行，有禁難止的問題；

改變了過去部門、單位之間不配合，各吹各的號，各唱各的調，小團體利益損害整體利益的問題；

改變了過去組織結構疊床架屋，層次過多，等級嚴密，管理人員高高在上，官僚主義習氣嚴重，銀行組織執行效率低的問題；

改變了過去崗位職責不清，有過相互推委，有功相互爭奪，出了問題找不到具體的責任人的問題；

改變了過去崗位角色配置不當，一方面小材大用，造成工作瓶頸，另一方面又大材小用，造成人力資源浪費的問題；

改變了過去崗位工作標準不明確，員工不知向何處努力，主管不知如何考核的問題；

改變了過去對於員工的管理，沒有必要的願景誘導和溝通激勵，簡單地透過強權壓制人的問題；

改變了過去授權沒有必要的管理規範，混淆了授權與放權的關係的問題；

改變了過去銀行總經理事必躬親，包攬了太多的具體事務，無暇顧及企業發展的總體規劃和重大戰略的思考和論證的問題；

改變了過去重後果責任追究，輕過程跟蹤控制，發生了失誤造成損失，不得不全由銀行揹著的問題；

改變了過去缺乏科學的工作績效考核，員工的努力和貢獻得不到客觀公正的評價，功過不明的問題；

改變了過去薪資管理粗放，多勞不能多得，銀行薪資投入對員工的積極性和創造性的調動和發揮起不到應該有的激勵作用的問題；

改變了過去忽視員工個人價值和心理需要的滿足，對員工不尊重、不信任、不關懷，員工缺少對銀行的忠誠的問題；