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對結果作出反應

到現在為止，你已經有效地分配了責任——你已經克服了起先的牴觸，評估了風險、明確了任務、讓員工負責，那麼下面該做什麼呢？如果員工已按你的標準完成了任務，那就簡單了，你需要做的就是感謝他們，提高你對他們能力的評價。但是，如果他們失敗了，那麼你對他們的信任就部分或完全地落空了。

你的反應應該取決於環境及員工對其失敗的反應。如果環境條件表明失敗是難以避免的，而且員工願意補償，那麼你應該原諒他們；如果是由於員工的責任而導致失敗，但是他們並不承認，那麼你應嚴厲而堅決地作出反應，尤其當員工不止一次地讓你失望時更應如此。如果失敗的是你的同事，那麼不要急著佈置新任務；如果失敗的是供應商或一個合作伙伴，那麼你應該認真地考慮是否應終止合作關係。只有對不值得信賴的人作出快速反應，你才能使值得信賴的人信任你。信任方面的得失大多不能一目瞭然，然而透過評估兩種因素的相對比重，你就能知道該如何前進。

你能走多遠

一旦認識到讓員工負責能起作用，組織就能取得非凡的業績。

一些成功的大公司有時會有相當數量暫時不用的現金，一般他們不會將這些錢存進銀行，而是用來投資，因為投資可以在短期內帶來更高的利潤。這就是人們常說的“金庫功能”，這通常由公司的最高層財務官員執行。如果你以前沒聽說過這種功能，那是因為公司保密的緣故。公司的財務看護官們通常認為如果員工們知道公司有閒錢，他們就會要求漲工資什麼的。

應用能源服務公司（AES）卻並不這麼認為，他們招聘志願者使在一段時間內的閒置現金髮揮“金庫功能”。AES公司在康涅狄格州一家工廠的一個維護小組對此有興趣，維護技術人員里奧·伯恩斯坦解釋說：

一開始我們有點怕，公司給了820萬美元讓我們投資，沒有多少公司會把這麼多錢交給維護技術人員。財務部給我們上了課，把我們訓練得挺不錯。一開始，我們給一些投資公司打電話，想看看他們能有什麼專案可做，過了不久我們就真正開始體驗到其中的樂趣了。我們互相打氣，看看誰能獲得最優價格。

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使他們負責（4）

AES還探索出其他讓員工負責的方法，其中之一是破除在許多公司都普遍存在的“我們和他們”的文化。每年，公司高層官員都會在某一運營廠呆上一個星期，完成工廠操作員交代的任何工作。儘管工廠的自動化程度已經很高，但是在發電行業，還是有許多又熱、又潮、又髒的活要人來完成。公司的這種做法不僅有一定的象徵價值，還使得高階經理們能夠理解和發現工廠操作員有哪些困難、關心什麼事情。

AES在分權——權力下放、責任移交等方面，還進行了其他嘗試，而這些權力與責任在傳統的公司中總是由公司總部把持。

比如預算制定。各部門制定自己的預算目標，這樣一來各部門就真正擁有了掌管財務的權力。一天，工廠的一位技術人員在為家裡購物時發現一種風扇特價才25美元，而工廠中使用的一模一樣的風扇要75美元，而且廠裡的這種風扇由於工作環境的緣故壞得很快，於是他拿出個人信用卡，把商店所有的存貨都買了下來。

這是一個成功的例子，當然，也有一些員工主動為公司做事卻沒有把事情做對的例子。一次，一位員工花了1萬美元為公司買了一臺空氣加熱器，但是公司還是讚揚了他購買的出發點，因為公司需要這種對公司忠誠的員工，而不是成天害怕犯錯受罰的員工。現在，這家公司的市值已達20億美元，在《財富》公佈的美國100家成長最快的公司中排名第58。

使每個人負責

讓自己的部門或團隊中的員工負起責任是第一步，那麼你怎樣才能進一步改變整個組織的文化呢？其實，前面的方法同樣適用。

培訓

戴維·格林接管國際發展機構“海外志願服務組織”（Voluntary　Service　Overseas；　VSO）後，發現組織中所有的決策都由最高層來作，於是他覺得必須改變這種盛行的企業文化。同時他也意識到，艾爾文·費德曼在蒙娜利斯克記憶公司中實施的單純賦予經理更大權力的做法也行不通。海外志願服務組織的高階經理習慣於將責任向上推，浪費了自己作重大決策的能力。於是海外志願服務組織先是為經理，後來擴充套件到為全體員工舉行了關於決策和團隊合作的