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用的三種技能——他們清楚需要什麼，他們敏銳地傾聽，他們設計一個過程來得到需要的東西。

當豐田公司準備將豪華型凌志（Lexus）這個品牌介紹到美國市場之前，豐田公司在美國已經擁有很強的銷售網路。但是公司知道它要做得更多——它的目標是建立在美國汽車市場上前所未有的關係營銷。為了做到這一點，豐田公司決定為凌志車建立全新的銷售網路。初選的過程中找到了1500家銷售商，經過精細的甄選，最後只有150家銷售商入圍。

解僱員工

高信任組織不會輕易地解僱員工。實際上，它們儘量避免發生這樣的事情。惠普公司的戴夫·帕加回想起他曾經拒絕了很多能賺錢的合同時感到很驕傲，因為這些合同會導致有任務的時候要招聘很多員工，而合同結束的時候又要解僱大量的員工的情況。但是當員工達不到公司期望的時候，高信任的組織會用很嚴厲的方法處置這些員工。管理學書籍的作者查爾斯·漢迪（Charles　Handy）這樣評論：

即使是最好的招聘者和最好的評判者也有犯錯誤的時候。當信任放錯了地方——並不是因為員工的欺詐或者惡意的行為，而是因為他們不能達到公司的期望或者不能可靠地完成需要完成的任務，他們必須離開。

嚴厲的信任

總的來說，高信任的組織對他們的員工有兩項期望：完成任務和對一系列價值觀的認同。他們要求員工負責任。也就是說，如果員工長時間地無法達到上面兩個期望中的任何一個，組織就會要求他們離開。由於高信任組織十分依賴它的員工的質量和可靠性，只有那些可以獲得企業信任的業績傑出的人才能在組織中一直幹下去。

SEMCO是一家巴西的工程公司。正如我們將會在下面的案例中看到的一樣，這家公司以它的高信任程度在全球聞名。在這家公司中，沒有組織架構圖，只有很少的制度，財務資訊完全公開，甚至一些員工為自己確定工資。每半年，管理人員會受到他們的下屬的評估，下屬們匿名地將填寫一份只有選擇題的問卷。這些會向所有人公開。雖然公司並沒有硬性的規定，那些連續得到較低評價（80％是平均值）的員工會或早或遲地離開公司。

高信任組織並不只需要表現好的員工，他們更需要那些認同公司價值觀的員工。第一直通電話銀行的前執行長凱文·紐曼（Kevin　Newman）這樣解釋：

成功的組織可以使它的企業的價值觀制度化。他們並不依賴於一個有魅力的領導者——組織中所有的人都有共同的價值觀。如果哪個人的行為與組織的價值觀背道而馳，就會出現像人的血液受到感染一樣的情況，組織中的其他人就會像白血球一樣聚集在一起去幫助這個人改變，或者讓他離開。

在高信任組織工作，有的人會覺得興高采烈，而另一些人卻沒法應對——他們必須離開。

SEMCO的選人方式

在SEMCO　公司，員工要升遷到管理職位並不是由比他們更高階的經理來決定的，而是由他們未來的下屬來決定的。現在讓總經理裡卡多·賽姆勒（Richard　Semler）描述一下安東雷·帝莫山格（Anatoly　Timoshenko）是如何得到他的管理職位的。

選擇合適的人（6）

“當帝莫山格走進房間的時候，房間裡的幾十個人立刻停止了議論。帝莫山格首先開始講述他的上一個工作崗位中存在的對抗情緒。他認為自己可能做過頭了，也承認自己犯了錯誤，但是他願意改正。

“有一些人微微點了點頭，但大部分的人什麼都沒有說。過了一會兒，愛爾莫（Almir）要發言。大家對愛爾莫的工程方面的天分都很認同，對他的坦白和壞脾氣也一樣。就像大家想象的那樣，他生氣地責備帝莫山格沒有處理好一些工作和他在工作中總是把自己的野心放在第一位。

“幾個工廠的主管想維護帝莫山格，但是工程師和行政人員還是在不斷地攻擊他。會議拖到下午的時候，大家都很清楚的是：如果帝莫山格升職了，愛爾莫和其他的幾個工程師就會辭職。工程師的辭職會導致公司失去核心的工程技術力量，市場上對這些工程師的需求一向是很大的。如果工程師們贏了，公司就會失去帝莫山格；如果帝莫山格贏了，公司就會失去一些工程師。我們放棄了一般的官僚的想法，我們不作任何的決定。我們相信民主將會取得勝利，在SEMCO公司會是這樣的。“評判的日子到了，三個小團體分別坐在他們習慣的位置上