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南美汽車公司將調查的結果進行了反覆認真的分析研究，多方面比較可行性，最後根據自己的力量和目標市場的薄弱之處，制定出以新車打舊車、以低價打高價的策略，決定生產“南55型”小汽車，主攻美國市場。

策略和目標已經確定，但付諸行動還需要更精心的準備。當時，美國汽車市場的競爭非常激烈，南美汽車公司的對手除了通用、福特等美國本土的汽車巨頭外，還有日本的諸多汽車企業。這些歷史悠久、實力強大的競爭對手，現在也逐漸將目光轉向了低檔車的市場。面對這種情況，南美汽車公司在進入美國市場之前，主要開展了下列的準備工作：

在汽車造型方面，南美汽車公司對美國的目標客戶群進行了大量的調查訪問，根據客戶的建議對汽車的外型設計進行了多達上百次的調整。

在價格方面，南美汽車公司仔細分析了日本汽車的特點後發現，日本汽車重點突出了附加裝置，這樣難免會增加成本。為此，南美汽車公司決定減除一些不必要的附加裝置，同時在生產程式上和銷售通道上作了“從簡從捷”、提高生產效率、減少中間環節等改進。

此外，南美汽車公司還把銷售部門移到港口，這樣可使汽車一到美國口岸，就能直接運往各地銷售點，從而省去中轉及中間商的環節，縮短銷售時間和節省費用。

正因為南美汽車公司作了如此充分的準備工作，所以他們的汽車一進入美國市場就非常受歡迎。第一年就超過了任何一種車型在美國的頭年銷售量，被美國《幸福》雜誌稱為當年美國市場上的“突破性產品”。

南美汽車公司的勝利使那些強大的競爭對手大跌眼鏡，他們沒有想到如此弱小的對手竟然使自己跌了跟頭。我們從中可以發現，南美汽車公司在經營目標、策略、產品質量、價格等方面，無一不體現了準備的力量。沒錯，這就是以弱勝強的秘密，雖然簡單，但非常有效。

在強大的競爭對手面前，你做好準備了嗎？

充分的準備可以使弱者變強，對準備的漠視亦可使強者變弱。

——彼德·克拉克

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五、危機—準備—轉機（1）

對有準備的人來說，危機中往往隱藏著能夠改變命運的機會。

曾經有人做過一個調查，世界500強企業名錄中，每過10年，就會有1/3以上的企業從這個名錄中消失，或低迷，或破產。總結這些企業衰落的原因，人們發現，春風得意之時正是這些企業衰落的開始，因為正是在這個時候，他們忽視了危機的存在，忘記了產品開發以及經營管理的超前性，對前景盲目樂觀，而且忽視了為企業的長遠發展所必需的準備。

反觀在500強中長期站住腳的企業，則對危機有著另一種認識，比爾·蓋茨就是一個危機感很強的人。當微軟利潤超過20％的時候，他強調利潤可能會下降；當利潤達到22％時，他還是說會下降；到了今天的水平，他仍然說會下降。他認為這種危機意識是微軟發展的原動力。微軟著名的口號“不論你的產品多棒，你距離失敗永遠只有18個月”，正是由於這種危機意識，這些企業才會把準備當成第一任務。因為，當一切準備充足時，你就不必害怕任何危機了。

有一天，猴子在樹林裡見到山豬在一棵大樹旁拼命地磨牙。猴子非常奇怪，走過去問山豬：“現在既沒有別的動物來傷害你，也沒有獵人來捕捉你，為什麼還要這樣努力地磨牙呢？”

山豬笑著說：“現在磨牙正是時候，你想一想，一旦危險來臨，我哪還有時間磨牙呀！現在磨得鋒利點，等到用的時候就不會慌張了。”

這隻山豬太聰明瞭，它知道在危險還未來臨之前就把牙磨利，不然的話，很可能會在與其他猛獸的搏鬥中丟掉性命。唉！有些時候，動物比人要聰明許多。動物已經把居安思危、未雨綢繆變成了一種本能，而有些人卻沒有明白這個道理，往往自恃強大而忽視準備的重要性。

應該說，外界的危機並不是最可怕的，可怕的是對這種危機的麻木不仁和茫然無知，不去做任何應對的準備。就像肯德基一樣，這家被眾多國內企業奉為圭臬的快餐業巨頭，居然也因在危機中缺乏準備而損失慘重。

2005年3月，中國有關食品檢測機構宣佈肯德基公司的數種食品中被檢測出含有致癌物質蘇丹紅。這對中國的廣大餐飲消費者來說簡直如晴天霹靂一般，因為這種洋快餐已經吸引了無數的青少年，進而牽動了無數家長的心，誰不為自己下一代的