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管理，一旦公司的高層的領導人發生了變化，公司的執行力便受到很大的威脅。

4　消極應對的企業

這類機構表面上一團和氣，管理人員在討論變革時也很容易達成共識，但是一旦到了執行階段就變得困難重重。由於缺乏必然的權利來推動變革的執行，基層的僱員往往無視總部的指令，因為他們知道這些指令不過只是曇花一現。這類企業的執行力的問題比較綜合。

5　各行其是的企業

這種機構彙集了很多精明能幹的人才，但是他們並不能向著統一的一方努力。也許他們個自有不俗的表現，但整個機構卻是一盤散沙，無法實現既定的整體戰略。

6　過度膨脹的企業

公司的規模超過了組織的模型，公司的結構龐大而複雜，一個高層的小管理團隊無法進行有效的管理，而公司的很多潛力無法有效地得到發掘，決策緩慢遲鈍。

7　管理過度的企業

公司設定了太多的管理層，對分析判斷麻木，行動也不及競爭者迅速。管理者只見樹木不見森林，各自忙於相互稽核工作，而不是尋求新的發展機會和發展潛在的危機。在這種官僚氣氛濃重的機構裡，真正實幹的人得不到發揮的空間。

自檢：您的企業屬於哪一型別？是否也存在以上提到的問題呢？

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二、影響執行力的關鍵因素

越來越多的企業意識到制定一個戰略遠比執行一個戰略容易。制定戰略有時還可請諮詢公司代勞，但執行能力是任何其他人不能代替的。如何才能確保組織有強大的執行能力呢？顯然，僅靠一個雷厲風行的領導是不夠的，建立系統化的保障才是長久之計。下面將簡要討論影響執行能力的幾個關鍵因素。

1　戰略產生的過程

制定戰略時應讓那些與此戰略有關的人員參與，如：將執行此戰略的人員、將受到戰略執行影響的人員、相關專業領域的專家、組織中高中低層的代表員工等。這些人員的參與將使制定的戰略更具有執行性。同時，還會使戰略在未執行前就獲得了很多感情支援：這是“我們”製作出的戰略，而不是“你們”下達的戰略。當然讓許多人員參與也有特別需要注意的地方。

第一，這樣的戰略製作程式可能耗時很長，企業領導可能在試用一兩次後就失去了興趣；

第二，製作出的戰略因為折中了各方面方案而易於平庸化。

但企業領導絕不能因為遇到這些困難就半途而廢，而應耐心地使程式和參與人員不斷成熟。一旦跨越了這個階段，組織的執行能力就已上了一個新的臺階。

2　工作計劃系統

工作計劃系統的目的是將戰略細化為可執行的任務，將任務分配到正確的員工並確保每個員工理解個人任務與企業戰略的聯絡。如果僅有方面性的口號，而期待下級員工去自行理解和籌劃行動，將很容易產生大量浪費以及執行偏差。

3　資訊溝通系統

資訊溝通系統包括企業內部的資訊溝通及企業與外部環境的資訊溝通。內部溝通的主要目的是用於戰略制定完畢後輔助實施。與外部溝通的作用是確保員工的思想意識與外部經營環境保持同步。企業從上至下的溝通系統固然重要，但確保組織內成員適時地從多渠道收到全方面的資訊不是從上至下一個溝通系統能實現的。

企業在資訊系統的設定及實施中普遍存在的問題是：第一，不能向員工提供原始資訊，而更多是經過企業內有關部門或領導剪輯過的資訊。企業這樣做的目的有時是為了節省員工的時間，但實際上這種方式減弱了員工自行推理企業戰略的積極性與能力；第二，企業從上至下資訊溝通的失真及損耗，結果導致資訊到達最終執行層時已經不能起到輔助實施的作用。

4　企業的培訓與發展系統

企業所處的環境在變，企業的策略在變，執行戰略的能力要求也在變。我們不能要求員工是全能的，同時也不能希冀能隨時能從外部市場找到足夠的達到新戰略要求的人。這就要求企業有一套行之有效的培訓系統迅速將新戰略要求轉化為培訓發展方案，以幫助企業迅速獲得新的思路、知識和能力，並淘汰舊的知識和能力。這一系統的關鍵是要能夠調動員工學習及應用的積極性而非僅僅提供培訓。從時間和金錢上鼓勵員工自我學習也很重要。培訓的方式可以是多樣化的，如師傅帶徒弟、內部課堂培訓、外部課堂培訓、內部經驗交流、外部參觀學習，等等。

5　組織結