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動，管理層的角色是至關重要的。

高階管理人員應該利用所獲得的資訊和掌握的知識，作出重大舉措，採取直接行動。信用卡在商業中的發展就是一個例子。1958年，美國銀行（Bank　of　America）客戶服務調查部（Customer　Services　Research　Department）的一個調查小組，為了減輕研發新產品的壓力，發明了信用卡。這種新發明後來得到花旗銀行（Citibank）的七個銀行家的擴充套件，增加了新的關鍵性特徵，包括折扣優惠、信用額度和其他相關的條款。

信用卡的發明不是對市場需求的一種反應：它的出現是由於銀行業的人士利用了他們的知識和資訊。這包括市場感知能力，對顧客的瞭解，相關資訊和對經濟和社會趨勢的預見，類似商品創意的經驗（例如分期償還貸款），以及對新的科技發展方面的知識。緊隨其後的是金融業領域內重大革新時代的到來，包括自動取款機的出現和網路銀行的成長。

這種型別的創新和自下而上的創新是截然不同的：

§ 高層管理人員的支援是非常重要的：他們建立了相關的機構，幫助發展新產品的特點，並給予讓新產品生根發芽、茁壯成長所需的支援。

§ 高層管理人員的作用從一開始就是相當重要的，他們為創新活動創造出了良好的條件，提供了支援和動力。

§ 在這種至上而下的創新過程中，資訊的掌握是關鍵。利用資訊和隱性知識是確保創新活動開始、繼續，並取得成功的必不可少的部分。

實踐應用點睛

§ 鼓勵高層管理人員直接參與到創新過程當中。

§ 利用團隊成員的市場感知能力、知識和經驗來評估各種創新性的想法。

§ 透過給員工開展專題研討會，評估他們的新想法，對有創新的成果進行獎勵，在你所在的機構創造一種“創新文化”。

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理念14 構建社交網路，傳播公司價值

經常舉行公司內部各個領域重要員工的例會，將會增長見識、改善策略、打破界限，並且提高團體生產力。由此產生的更清晰的“透明度”會使公司更容易看到他們的重要領域的實力和弱點。

理念

美國通用電氣公司（General　Electric）在20世紀80年代早期進行了史無前例的改組（包括從200多個通用電氣子公司撤資和約135，000人的大規模裁員）以後，該公司的員工們開始比以前更專注地聽取他們的執行長傑克·韋爾奇（Jack　Welch）有關公司價值觀的簡單演講。改組以後的通用電氣大大削弱了以前的官僚作風，貫徹了他們執行長簡單樸素、富有誠意的理念和部門之間透明學習的模式。

為了加強這種做法，傑克·韋爾奇親自採取了一系列的措施，包括“群策群力”　和召開各種“職工大會”——只是各職能部門和來自不同地方分部的主要管理人員的聚會，在這種聚會中，他們開誠佈公地討論公司的棘手問題。同時，透過虛心的學習，也培養了執行長的領導能力。結果，在整個20世紀80年代，通用電氣的全球管理隊伍無處不在。

成功地經過執行長這種交流方式磨練的人員，也能夠向別人灌輸這種簡單樸素、富有誠意的理念和部門之間透明學習的模式。韋爾奇大多數的社交活動都是在公司的克頓威爾（Crotonville）學院進行的，在那裡，據說他度過了自己50％的時間來指導別人，向他人學習。

實踐應用點睛

§ 減少官僚作風，增加公司的透明度和公開性。

§ 明辨誰是公司中最關鍵的員工，經常組織會議分享大家的看法，提出面臨的困難，想出解決策略。透過這些會議對員工進行評估：誰最擅長於創新和發現問題，誰又是在這方面最弱的？

§ 在你所在的公司創立健全的社交網路，以此來迅速地傳播資訊，貫徹理念。這可能包括大範圍地從各“部門”邀請代表參加會議。例如，讓資訊科技方面的員工和市場營銷方面的員工聚在一起交流思想，而不是為他們各自舉行單獨的會議。這將讓他們清楚地瞭解到整個公司面臨的挑戰。

§ 定期給全球範圍內的管理者召開會議，確保在公司的首創精神方面做到上下一致，並讓人們瞭解這種精神應該如何去貫徹。同時，鼓勵全球範圍內的管理者多和業務單位的員工接觸，讓他們也瞭解公司的首創精