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。他非常清楚自己在做什麼，他了解每一個人，〃一位寶馬前管理人員說，〃但是，他過於獨斷專行，跟他工作，你永遠不知道自己在哪一天就會身家不保。匡特看不慣他這一點。〃

有很多問題急需解決。寶馬需要一項增長策略，寶馬汽車的生產質量仍然不穩定，至少落後梅賽德斯…賓士整整一代。而且，儘管有戴維·E·戴維斯那樣的褒獎，公司仍需要做很多工作以在美國市場獲得更廣泛的認可。因此，在人事任免方面，馮·金海姆要做的最重要的一個決定就是撤掉哈恩曼的銷售與營銷總監一職，接替保羅·哈恩曼的將是鮑勃·盧茨。

馮·金海姆和盧茨將共同告訴全世界，寶馬是最傑出的汽車品牌。馮·金海姆在寶馬公司掌權長達23年之久，在二戰之後的世界汽車業，沒有哪個非家族成員擔任一個汽車公司CEO如此長的時間。在馮·金海姆的領導下，寶馬的銷售收入從1970年的15億德國馬克提高到1993年的300億。1993年，馮·金海姆退休了。

〃1970年我剛來寶馬的時候，年銷售量是14萬輛，〃　馮·金海姆說，〃前一年的銷售額是10億德國馬克，那是一個固定的數量。匡特非常想採取一些措施，因為銷售額實在太低了。有專家說，除非年產量能達到50萬輛，否則你不可能成功。我們的資金、產能、研發人員都不夠。當規模很小的時候，你只有一條路，那就是製造高成本的汽車。要麼提高銷售額，要麼提高銷售量。我們走的是質優價高的路線。〃

〃如何擺脫牢籠，變得更強大，或者，如何進入一個特殊的領域？你需要進入一個相對來說不存在競爭的領域。我們擁有一款豪華跑車，高品質的發動機，優秀的駕駛效能，所以我們能夠儘可能地提高價格。那時候大眾的甲殼蟲售價在4　500至5　000馬克之間。我記得寶馬管理董事會研究時有人說，'我們提價1　000馬克，提高20％。'我們在會上進行了激烈的爭論，最後的結論是，提價1　000馬克不夠。最後，在1970年我們決定提價3　000馬克，〃　馮·金海姆說。

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第4章　寶馬締造者（3）

〃實際中的進展並不順利，這是一個艱難的過程。我們選擇的方向並沒有錯，但問題在於，這是一個被工程師所支配和控制的公司。我們有非常高的技術含量，我們的底盤、發動機和駕駛效能都是最好的。但我們沒有銷售機構，而且我們的視野非常狹窄。這個公司不是歐洲的，也不是德國的，它只是巴伐利亞的。〃

1972年，馮·金海姆和鮑勃·盧茨決定，要將公司在世界各國的進口商進行統一管理，由此，寶馬邁出了走向世界頂級汽車品牌的第一步。這是一項前所未有過的工作，需要耗費大量的時間和精力。但他們兩個認為，這是一項必須要做的工作。這個小小的巴伐利亞公司在海外市場上銷售摩托車，但是轎車的業務卻大都侷限在德國國內。哈恩曼曾將他私人關係的經銷商組建成網路，花了公司大筆的錢。這些經銷商的錢包都鼓了起來，但寶馬在德國以外銷售的汽車，卻只能勉強做到不虧本。

〃對進口商進行統一管理，這是一個非常重要的決策，〃　馮·金海姆說：〃他們個個都是百萬富翁，我們認為，他們的那些錢，應該歸公司所有。有個名叫鮑勃·盧茨的人給了我很大的幫助，那是其中的一個秘密。〃當這一切完成之後，寶馬才真正能夠控制自己的品牌，從汽車業務中獲得更多的利潤。也正是這一次戰略行動，使寶馬能夠在30年的時間裡保持全世界汽車公司中利潤率最高……相對公司的規模而言……的紀錄。

鮑勃·盧茨一直都認為，自己為寶馬公司做過的唯一一個最偉大的貢獻就是控制了公司的經銷網路。〃只有在美國，寶馬是透過其自己的經銷商在進行銷售，〃他說：〃但是在其他地方都有進口商，這些進口商吞噬了鉅額的利潤。〃

即使在歐洲，寶馬也有獨立的進口商。〃我們已經有了歐共體，然而在法國、比利時、荷蘭和義大利這些國家，分別都另外設立了獨立的進口商，〃盧茨說，〃在美國，有一個名叫馬克西·霍夫曼（Maxie　Hoffman）的人，這些傢伙手裡都有多年的合同。他們建立了大量自己的零售渠道，另外他們還可以享受15％的經銷商佣金，加上22％的零售佣金，這樣，如果他們自己開設零售店，那麼他們將得到超過30％的利潤，而我們只不過以成本價向他們發貨。只有在德國國內銷售的汽車我們可以賺錢。所以我跟馮·金海姆說，'嗨，這樣