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了網上店面，讓他們自行處理自己的全部存貨。每得到一個新夥伴，亞馬遜的實際存貨中就會多出上百萬種新產品。

當然，並不是所有的大零售商都願意將自己的數字化前景置於亞馬遜的掌控之中，那些願意這樣做的零售商也常常要求成為本領域（比如家庭用品或玩具）的獨家供應商。儘管這限制了亞馬遜的擴充套件空間，但總的來說，扮演這樣一個“租用集合器”的角色使亞馬遜享受到了這種服務模式的經濟優勢，免去了親自執行交易的麻煩。用你的軟體和伺服器換取服務費也許是最為有利可圖的生意，eBay就是這方面的一個典範。

但事實證明，虛擬存貨模式的大發展是一個“向下”而非“向上”的過程：也就是說，亞馬遜的合作伙伴並非越來越大，而是越來越小了。1999年，亞馬遜開始用它的“市集（Marketplace）”工程為大大小小的所有商家提供服務，就此將店面服務模式拓展到了eBay的領地中。從專營店到單個人，任何規模的零售商和分銷商都可以把自己的產品列在亞馬遜上，與亞馬遜自家倉庫中的存貨沒有兩樣——而且顧客們購買這些產品與購買亞馬遜的產品同樣輕鬆。到2004年末，已經有超過10萬個市集賣家加入了亞馬遜，而且這些第三方商家的銷售額佔亞馬遜總銷售額的比重已經接近40％。

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第四章　新市場（5）

這種虛擬銷售模式的興起令傳統存貨模式的難題更為突出了。我們知道，一個像Best　Buy這樣的連鎖零售商必須將它的產品（比如攝像機）分配到各個商店中，大致猜出哪裡存在需求，需求能有多大。不用說，人和產品必須聚在同一個地方——需求和供給必須在商店的貨架旁相遇。但這個零售商不可能總是猜對，至少一定程度上是這樣。一旦猜錯，供給就會失衡：在某些商店供不應求的同時，另外一些商店卻出現了多餘存貨，既造成產品貶值，又白白擠佔寶貴的空間。

在亞馬遜市集工程