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的。而且如果我不想走，我的下屬們又　不願意接受我專橫的管理風格，那就只有一種選擇了。

我必須做出改變。

我說：“聽著，我知道了你們的想法，而且我願意跟你們一起努力，來做一些改變。但要我離開是不可能的。”我掃了一眼她們充滿疑慮的面孔。“我們會解決這個問題的，”我　說，“因為我們必須得解決它。”最終，她們同意再給我一次機會。

這並不是一件容易的事，但我的風格變了。我開始每天關注她們跟客戶聯絡的進展如何，我們每週開一次銷售會議討論最新進展，儘管仍然有一些摩擦，我們都完成了自己的職責　，並在接下來的幾年裡一起努力，讓《女士》取得了成功。這是我工作生涯中最令人驕傲的業績之一——同時它也是很好的一課。

更重要的是，那次之後，我對自己的管理風格有了新的瞭解，並在之後幾年裡逐漸完善自己。我一向用坦率、直接的方式與人交流，我知道有時候這會讓人覺得有些魯莽和不太習　慣。雖然我自己並不介意別人的魯莽，但這麼多年來，我瞭解到許多人很介意這一點——所以我自覺地努力改掉了這個毛病。

改變你的風格是改進工作表現的一種途徑。不要害怕看看外面的世界。如果你覺得可以改善你的工作環境，那就說出來，不要害怕！

吹掉窗簾上的灰塵

我剛到赫斯特的時候，公司並沒有現在這麼大的名氣。1887年，礦業大亨之子威廉·倫道夫·赫斯特從父親那裡接管了《舊金山觀察家報》，創辦了赫斯特公司。今天的赫斯特是　一家資產達數十億美元的企業，擁有120多家公司，其中包括美國和英國的40本雜誌，12份報紙，27家電視臺，以及有線資產和數碼業務。在20世紀90年代中期，我成為雜誌公司總　裁的時候，人們對赫斯特的看法是：成功、穩固、可信賴，還有——好吧，老實說——稍微有點保守。人們期望赫斯特有競爭力，但不必充當領頭羊。

第二章　冒險（8）

在這一章的開頭，我提到了我們的年度（現在是兩年一度的）管理會議。到我邀請比爾·克林頓來做演講的時候，我們已經舉辦4年了。但在第一次會議的時候還有一個故事。那次　會議是我到赫斯特之後制訂的第一項計劃。

大多數管理會議都會選在傳統的度假勝地舉辦，但由於那是我們的第一次管理會議，我想傳達出一種不同的資訊。“我們去邁阿密南部海灘的德拉諾酒店吧。”我對我們的公關專　家德布·施賴弗說。我從沒去過那兒，但我看到過很多有關那兒的文章，而且對德拉諾有所耳聞，據說它是那種“不適合老人家待的地方”。德布這個最喜歡攛掇別人的傢伙一下　子就明白了我的心思，她的眼睛一下就亮了。

位處時尚藝術區中心的德拉諾酒店就像是一個白色的夢境。光滑的傢俱，精緻的紅木地板，開闊的空間，輕鬆的氛圍，還有整潔、白色的設計風格，讓這裡看上去就像是一個頂級　的現代藝術作品。但最漂亮的還是大量輕薄、翻卷的白色亞麻窗簾。

主管們到酒店辦了入住登記，隨後集中到一個平臺上，吃了一頓非正式的開幕餐，從那裡俯瞰下去，可以看到花園、游泳池和遠處的大海。我決定把大家帶到德拉諾的計劃曾在80　多名主管中間引起了一陣騷動的地方。從貫穿室內外的通風大廳到“盡情享用”的淋浴（一些老傢伙們認定它們會不小心把整個房間給淹沒），這家酒店的“裸足優雅”氣質挑戰　著人們的觀念。這裡太不同尋常了。每個人都按捺不住四處張望。

第二天早晨開會，主題是在赫斯特進行機構調整。“我們需要更有創造性的思考方式。”我對大家說，“我們不應該只滿足於做一個媒體參與者。我們的目標應該是成為一個改革　者——一個行業的領導者。”我說了公司有待改進的幾個方面，並要求大家都考慮如何為公司注入新的活力。我指了指身後，那裡飄揚著從天花板一直垂到地板上的白色窗簾，我　宣佈：“是時候了，該吹走赫斯特窗簾上的灰塵了。”

也許這件事現在聽起來有些平淡，但相信我，那個用“窗簾”來隱喻改變的說法非常有效。這件事就是讓大家都離開一個習慣的環境，到一個全新的地方，用那兒的視覺資訊來強　化你要傳達的簡單資訊。我想要改造赫斯特文化中的那些古板的東西，而這次德拉諾的會議幫助我開啟了局面，並告訴我的新同事們，我是一個推動變革的人。

回到紐約之後，我繼續推進這件事情，不光是發出一個指令，而是採取實際行動來告訴