第3部分(第1/4 頁)

4�將這些子系統機率乘起來，得到一個整體的成功機率。

舉例

子系統和失敗模式成功的機率

整個系統

部件不適合0�9

裝配缺陷0�9

子系統A

客戶不喜歡0�8

供應商延誤了專案0�9

子系統B

不夠周全0�8

總體成功的機率0�47

實際上，這個方法還高估了成功的機率，因為總會有一些失敗模式沒有被考慮進去。

開始運用估計的失敗機率指標

讓你的專案團隊們使用估計的失敗機率指標來指導行動和方案。他們透過使用多套方案為基礎的並行工程，能夠（並應該）將失敗的機率降低到5％以下。（這些將在第3章探討。）

你已經學習了評估系統的知識，現在可以更深一步對盈利不佳的原因進行分析了。

關注於創造知識價值

缺陷專案導致了較低的ROI和下降的市場份額，造成了錯失市場機會，帶來了製造成本或質量上的問題，或者超過了資金或時間的預算。但是，是什麼原因導致了缺陷專案呢？

幾乎所有的缺陷專案都是由於不能在正確的時間、正確的地點擁有正確的知識造成的。因此，可用的知識是開發活動創造出的基本價值。可用的知識能預防缺陷，取悅客戶，創造出盈利的營運價值流。

可用的開發知識是由三種基本型別的學習創造的：

�　整合學習包括學習客戶、供應商、合作伙伴以及產品的實際使用環境，它幫助我們理解如何將設計與各方面的需求整合到一起——其中最重要的便是客戶的需要。

�　創新學習創造新的解決方案。

�　可行性學習使我們能在可能的、新的解決方案中做出更好的決策，避免成本和質量以及專案超出預算等問題。

正如我們將要在第3章中看到的，將學習和可行性整合的過程是一個非常關鍵的部分。公司花了大量人力、財力和物力將資料提煉成以“權衡曲線”的形式表達出來的可用知識，如圖1�4所示。

圖1�4可用的知識是開發活動創造的重要價值

隨著可用知識的增加，裝置投資的需求將會下降。精益企業將大部分的開發精力用於創造知識，只將較少部分用於創造硬體。對於可用知識的關注是精益開發的核心。本書第2章的重點是識別知識的浪費，第3章展示精益系統如何創造知識及其過程中的浪費，第4章則以一個學習的過程來探討如何實施變革。

我們明白了價值是什麼後，就可以問一個顯而易見的問題了：我們的時間，有多少被用於創造價值？

開發人員將多少時間用於創造價值？

大多數美國工程師用了10％～30％的時間來創造價值，大多數經理則少於5％。開發人員喜歡那些創造價值的部分，經常因為厭倦時間被浪費在不創造價值的活動中而選擇了退出，這是因為整個開發系統在浪費開發人員的時間。

有多大的改進空間呢？我曾和豐田高階車輛開發部門的經理作過討論，他是一位管理著大約150名工程師的“總經理”。我問他，他的時間中多少花在行政管理（如處理人事檔案、做預算等）上和多少花在技術性工作上。

他說：“不要告訴其他人，因為我已經接近退休了，所以每週只工作40小時。其中行政工作大概花兩小時，其他時間都花在技術問題上。但是每個技術問題也同時是人的問題，因為如果我的員工知道如何去解決的話，那些問題就不會到我這裡了。所以每次我在解決技術問題的時候，我也同時是在教我的員工。”

�　總結一下三個要點：第一，這位高階經理把大部分時間花在了為產品和公司創造價值的工作上；第二，他對人員問題的解決方案是去“教”；第三，他沒有退休，後來被提升為副總裁，也就是說，他的行為得到了公司的認可和獎勵。�這是作者寫作本書時的理解。　�

許多經理擔心自己不知道如何去創造價值。不要擔心，讀完本書你就會有概念了。

�　並非所有不創造價值的時間都被浪費了。豐田把所有活動劃分為三種：創造價值的活動（創造可用的知識或者材料）；不創造價值但必需的活動（NVABN）（如整理檔案）以及浪費。�這是作者寫作本書時的理解。　�　圖1�5所示為這三種型別的活動。

圖1�5