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說自己有把握留住人才的企業家，沒有一位靠的是金錢。

優秀的企業不但是一個利益共同體，而且一定是精神共同體。如果將企業比作取水灌溉社會之桶，那麼，宗旨就是桶上之箍。

現實中的企業總會有人員的進出流動。根據傑克·韋爾奇的“活力曲線”，為保持員工隊伍的活力，企業必須不斷地進行吐故納新。因而，管理者經常遇到的一個難題就是如何裁員。從我軍經驗來看，這個難題只有靠宗旨才能破解。

組織要想有戰鬥力，首先要有凝聚力。如果缺乏凝聚力，連人都留不住，靠誰去戰鬥？因而，如何增強組織的凝聚力，也是管理者必須優先考慮和解決的重要問題。

前兩年，某雜誌發表過一篇文章，專門分析“為什麼中國的民營企業長不大？”作者列舉大量事實，證明改革開放以來民營企業發展中存在著一種“天花板”現象：開始創業時，幾個朋友合作打天下，經過一番艱苦奮鬥，終於開啟了局面；企業發展後，公司有了錢，於是他們便開始“排座次、分金銀、論榮辱”；日子比過去好過多了，可朋友之間的關係卻日漸疏遠；最後，內部矛盾鬧得不可開交，徹底傷了感情，好端端的企業因此元氣大傷，直至散夥了之。這也就是人們常說的“一年合夥，二年紅火，三年散夥”。文章指出，上述現象雖談不上構成定律，卻有相當的普遍性。

為什麼中國的民營企業長不大？具體原因能找出許多，可從不同的角度加以解釋。在筆者看來，根本原因恐怕還出在企業的宗旨上。當初幾個朋友合夥打天下時，想法肯定很簡單：一求生存，二圖發展。每個人都勢單力薄，只有相互幫襯，精誠團結，扭成一股繩，才能有所作為。可一旦企業做大了，個人生存和發展的目標基本實現了，想法自然就變了，“寧當雞頭，不做鳳尾”的毛病也出來了。每個創業者都覺得自己有本事，貢獻大，應該在打下的地盤中佔更大份額。矛盾越來越多，越來越尖銳，越來越難調和，爭執的程度終於超過合作的意願，最後大家只好分手了之。

如果說企業創辦者還有求生存、圖發展的創業衝動，那麼對後加入的多數員工來說，進企業可能就是謀個飯碗。企業的一切都是老闆的，自己只不過是個打工仔。覺悟高一點的，拿一份錢，盡一份力；等而下之的，則能偷懶就偷懶，自然更談不上什麼忠誠度了，誰給錢多就跟誰幹，“跳槽”成為家常便飯。

近幾年企業家都在講“靠待遇留人，靠情感留人，靠事業留人”。這些措施在一定條件下有作用，但恐怕都不能從根本上解決問題。你想靠待遇留人，可競爭對手可能給出更優厚的條件。你想靠情感留人，可人的情感是不斷變化的。你想靠事業留人，可最誘人的還是開創自己的事業。

企業管理遇到的這類問題，毛澤東當年也遇到過，而且相當尖銳。看看民國史，簡直就是一部軍閥背叛史、軍隊譁變史。不僅袁世凱、馮玉祥等叱吒風雲的大人物，最終是被部屬的倒戈搞垮的。就說營連一級軍官，當年也時常拉上隊伍自奔前程。蔣介石算是這方面的頂尖高手，他曾經用收買對方大將的方式，搞垮了一大批與之作對的軍閥，可最後自己也落了個眾叛親離的下場。

毛澤東為紅軍規定了唯一宗旨，並使這一宗旨為廣大官兵接受後，這支軍隊便產生了極大的凝聚力、向心力。除剛剛改編的部隊外，歷史上我軍幾乎沒有出現過成建制譁變的現象，甚至像張國燾這樣的高階領導叛逃時，連一個警衛員也沒帶走。根本原因就在於，我軍有全心全意為人民服務的宗旨，廣大官兵不是為了個人升官發財而加入這支軍隊的，而是為共同的理想而結合，為人民的利益而戰鬥的。因此，舊軍閥之間相互“挖牆腳”的那些辦法，對這支軍隊根本不起作用。高官厚祿、金錢美女也許可以收買少數意志不堅定者，卻無法改變整支部隊的性質。

現在許多企業之所以很不穩定，動不動就出現個別領導帶著所屬部門“出走”的現象，簡單地說，就是因為企業沒有明確的宗旨，或者員工沒有真正接受這一宗旨。由於沒有精神的紐帶，企業只是一個利益共同體。而靠利益維繫的組織是不可能有凝聚力的。因為當有人用更多的利益做誘餌時，組織很容易土崩瓦解。

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核心價值觀有什麼用11

凝聚力還體現在內部關係上。我軍是由起義後分散在各個革命根據地的部隊慢慢發展起來的，按說很容易形成大大小小的山頭，出現相互爭鬥和傾軋。歷史上的農民起義軍，只要組織上合併，或遲或早總有一場火併。如晁蓋