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領，二是導。領，即把握方向，安排計劃，分派任務，告訴部屬該幹什麼，該如何幹；導即說服誘導，做思想工作，讓部屬心甘情願地去完成這些任務。這兩類職能對領導者有不同的要求。如果一個領導者同時具備這兩方面的能力，那當然最理想不過。可現實生活中常見的情況是，同時具備這兩方面素質的人總是少數，許多領導某一方面比較突出，另一方面則顯得弱。實行雙首長制，讓那些個性鮮明、優點突出，但亦有弱點的領導者，分別擔任不同的角色，可以較好地解決這一管理難題。

我軍歷史上有不少這方面的成功事例。如林彪就是一個優缺點都非常突出的軍事幹部。他愛動腦子，善於打巧仗，在軍事指揮方面很有一套，確實是一位優秀的軍事指揮員。可他性格內向，城府較深，生性好疑，處理問題時容易走極端，不善於團結同事和部屬。如果讓林彪獨當一面地統率部隊，很難說會出現什麼情況。所以，毛澤東總是選擇最強的政治幹部，如羅榮桓、聶榮臻等，與林彪搭班子，既充分發揮林彪所擅長的，又有效地抑制他的弱點。這也是林彪領導下的部隊為什麼戰鬥力強、總能打勝仗的重要原因之一。

將領導者的角色一分為二，不僅可以彌補多數幹部素質方面的缺陷，而且也符合辯證法。“一陰一陽之謂道。”無論是管理部屬，還是培養人才，都需要剛柔相濟，陰陽互補。由兩位領導分別充當不同的角色，可以緩解一人承當所有角色時難以避免的角色衝突。這就好比中國傳統家庭教育總是強調嚴父加慈母。父親一定要嚴厲，母親則應以慈愛為主，二者對子女的關係如打鐵與沾水，相互配合才能鍛造出人才。如果父母都強硬如錘，或都溺愛如水，子女教育很難獲得成功。這又好比舊時唱戲分紅臉與白臉，角色不同，分析處理問題的角度就不同，這樣才有衝突，才能出戏，一唱一和，配合起來將戲演好。如果滿戲臺都是紅臉或都是白臉，那戲就沒法唱了。

筆者在領導機關工作多年，多次遇到過這樣的情況：一些業務能力很強的軍事主官或專家型領導，大都希望上級機關給他配一位好政委，這樣他才能擺脫許多具體人事的糾纏，更好地發揮個人專長，在業務領域做出更大成績。前些年軍隊精簡整編，一些院校、科研單位的下屬機構不再設專職政治幹部。對此調整方案，意見最多的恰恰是那些特長突出的專家型領導。同時，筆者也發現，不少政治幹部素質全面，人品出眾，善於做人的工作，雖然他們不是專家甚至根本不懂業務，可在業務單位的全面建設中卻發揮著不可替代的重要作用，群眾威信很高。

很長一段時間以來，媒體宣傳上存在一種偏差，好像優秀企業的發展主要靠某一強人。這個人高高在上，超出常人，離開了他，企業就不能正常運轉。其實，真正成功的企業都有一個領導集體，在強人的身旁，常常有一個十分得力、與之配合默契的搭檔。如索尼公司的盛田昭夫與井深大，微軟公司的比爾·蓋茨和史蒂夫·巴爾默，戴爾公司的邁克爾·戴爾和凱文·羅斯林，海爾公司的張瑞敏和楊綿綿，聯想公司的柳傳志和李勤，華為公司的任正非和孫亞芳，萬科公司的王石和鬱亮，等等。他們一顯一隱，一陽一陰，分別扮演著不同的角色，在能力、經驗、閱歷、性格等方面實現了互補。雖然為了樹立企業領袖形象，對外宣傳時常常只突出其中的一位，但瞭解內情的人都清楚，如果沒有另一半，企業將會出現什麼局面。為什麼瞭解華為公司內情的人稱孫亞芳為任正非的“政委”，為什麼聯想公司搞股份制改革時，創業股被分為十二份，柳傳志和李勤各佔一份半，而其他九人每人一份，道理就在這裡。

部分領導者能力單一的問題不僅部隊存在，企業同樣存在，而且往往更突出。據筆者瞭解，目前不少企業家都有非常好的專業背景，在業務領域堪稱精英，抓起主業來不愧為一把好手。相對來說，他們缺少的是管人的經驗，尤其是不擅長做思想工作，也就是說，長於謀事，短於管人，而後者直接制約其事業的發展。所以，常有一些企業家提出，希望找到類似部隊“政委”的搭檔，來配合工作。筆者本人就不止一次地遇到過這種情況。可目前善於做思想工作的管理幹部實在難得，不僅地方缺，軍隊也缺。原因在於這類人才不容易發現和培養，而且許多單位也不重視培養。現代商學院根本沒意識到培養這類人才的必要。原有的管理幹部培訓機構，如軍隊的指揮院校、地方的黨校系統等，培養思路還是老一套，不完全適應新形勢的要求。所以，這種狀況尚看不到改變的跡象。

前不久，《南方週末》的一位記者在江浙一帶作調查，